采用量化的评估方式，对他们提出具体的全面质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这一客观性的数字。这样，供应商生产的零部件就可以直接进入下游公司的生产线而无需进行来料抽样检验。这种要求称之为“Ship to Line”即从供应商生产线直接货运到客户生产线。简化供应商数量。维持与众多供应商的关系，在运营上增添了无以计数的复杂性和成本。因此，戴尔公司站在战略的角度，严格评审供应商的资格，简化了供应商的数量。节约的成本增强了戴尔产品的竞争力。戴尔与数百家供应商打交道，但其90%的零部件来自20家主要合作伙伴。戴尔的直销理念为戴尔的产品找到了一条正确的通往目标市场的通路，同时，从这条畅销无阻的通道上反馈回来的信息又促使戴尔进一步完善它的营销渠道。戴尔公司似乎从它诞生的那一刻起就一直都处于这样的一个良性循环之中。这样看来，戴尔创造更大的“神话”也不足为奇。
（第二节）分销渠道策略
分销渠道也叫销售渠道或销售通路，是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者和用户。
分销渠道的职能
在市场经济高度发达的社会里，大多数商品不是由制造商直接供应给消费者和用户的，制造商往往是将对流通环节的控制权交给中间商这里我们有必要谈一谈分销渠道的职能。
知识要点：分销渠道的职能市场调研：收集制定计划和进行交换所必需的信息；。促进销售：进行关于所供应的物品的说服性沟通；实体储运：从事产品的运输和储存。；洽谈生意：寻找可能的购买者并与之进行沟通；资金融通：为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出；风险承担：承担与渠道工作有关的全部风险；配合需要：使所供应的物品符合购买者需要，包括分类、分等、装配、包装等活动；协议谈判：为了转移所供物品的所有权，而就其价格及有关条件达成的最后协议。
分销渠道的环境
任何一个分销渠道的运作都是在一定的外部环境的制约与影响下进行的，而环境的不断变化又引起渠道内部的分化、重组与变革。一般来说，分销渠道环境有广义和狭义之分。
广义的分销渠道环境主要包括两个组成部分，即微观的环境与宏观的环境。微观环境指与渠道成员紧密相联的直接影响其分销能力的各个环节，主要包括制造、批发、零售、运输、广告、保险、调研、选购等环节。宏观环境涉及到机会、威胁、限制、趋势等影响企业战略地位的巨大社会力量，包括政治、经济、自然、文化等多方面。相对而言，狭义论者的理论分析倾向于对宏观环境的讨论，而将微观环境的分析放入企业的战略制定、具体的管理实务和公共关系中去。本节将主要讨论对分销渠道产生间接影响的宏观环境。
政治、法律环境。指与分销渠道有关的各种法律法规、执法机构及社会团体的活动。在民主与法制活动日益普及的今天，政治、法律环境对渠道及渠道成员的决策活动影响越来越大。
社会、文化环境。社会文化环境指一个社会的民族特征、生活方式、价值观念、教育水平、风俗习惯、伦理道德、社会结构等的总和。社会文化环境是塑造消费者需求与偏好的核心因素。个体对产品和分销方式的偏好会随着价值观念、社会结构等发生变化。例如，随着人们对健康的关心，导致了一些新的医疗服务分销形式的出现，如卫星诊所、网上医院等，这些给传统的医疗服务分销渠道带来了一定的冲击。松下公司在日本的分销渠道就受到了日本社会文化环境的影响。
微型案例：松下公司在日本的分销渠道由于没有像美国的社会保障和失业救济那样的社会福利系统，日本的分销体系需要通过维持就业和收入而成为就业的缓冲区，从而起到一种社会福利保障网络的作用。松下公司就是在这种传统体系下运作的。松下公司通过56000家零售店销售商品，这些零售店中有一半只销售松下的产品，完全依赖于松下公司。如果松下的产品落后于其他同类产品，相关的零售商便会深受其害，这种排他性使得厂家有更大的压力去创新并赶上竞争对手，这也为生产商提供了一个牢固的顾客基础及其所生产的所有产品的稳固的出发点。在日本，销售松下家用电器的全国性商店占了松下销售额中的60%，在使松下成为日本最大的消费者电器公司的过程中立下了汗马功劳。
自然环境。一个国家或地区的自然地理环境包括该地的自然资源、地形地貌和气候条件，这些因素对当地的生产关系、社会文化等都会产生影响。分销者对这些隐藏在社会关系后面的自然因素应该加以注意，认真分析自然地理环境变化的趋势，创造新的市场机遇。
人口环境。人口是构成市场的主要因素。一般来说，人口的多少直接决定着市场的潜在容量，人口越多，市场规模就越大，当然，这种规模是以具有一定的购买力为前提的。
科技环境。科学技术是人类在长期实践活动中积累的经验、知识和技能的总和，是最活跃、最主要的生产力。科技环境的变化必然会对分销渠道的运行产生一定的影响。
分销渠道的结构
分销渠道的结构又称为分销渠道的模式，包括渠道的长度和宽度。
分销渠道的长度。也称分销渠道的层次或层级。商品从生产者向消费者或用户的转移过程中，产品每经过一个直接或间接转移商品所有权的营销机构，就叫做一个中间层次。在商品的分销过程中，经过的环节或层次越多，分销渠道就越长，反之，渠道则越短。
一层渠道含有一层中间环节，如果商品由制造商向消费者或用户转移过程中没有经过任何中间环节，则被称为直接分销渠道，即零层渠道。在消费者市场，一层渠道通常是零售商；在产业市场，一层渠道则通常指销售代理商和佣金商。二层渠道含有二层中间环节，在消费者市场，通常是批发商和零售商；在产业市场，则通常是销售代理商和批发商。三层渠道含有三层中间环节，以此类推。渠道越长，生产者控制分销过程和获得市场信息的难度就越大，所以，渠道不宜过长。
分销渠道的宽度。分销渠道的宽度是指渠道中每一层次使用同类型中间商数目的多少。同一层次的中间商越多，分销渠道就越宽，反之，则越窄。
企业分销渠道的宽度策略通常可以分为三种：选择分销、密集分销和独家分销。
选择分销指在某一地区有条件地选择少数几个中间商分销其产品。这种分销方式适合于所有产品。消费品中的选购品和特殊品最适合采取选择分销方式。
密集分销指生产者运用尽可能多的中间商分销其产品，使渠道尽可能加宽。消费品中的便利品和工业用品中的标准品最适于采取这种分销形式。
独家分销指生产者在某一地区只选定一家中间商分销其产品，实行独家经营。独家分销是最窄的分销渠道，通常只针对某些技术性强的耐用消费品或名牌。这种形式有一定风险，如果这一家中间商经营不善或发生意外，生产企业将蒙受巨额损失。
影响分销渠道的因素
由于一般的分销渠道都具有较长的跨度，辐射范围也较广，因此，在设计分销渠道时，通常需要考虑产品本身、渠道成员等多种因素，在对这些因素综合权衡的基础上，再确定自身的渠道模式。
产品特性。鲜活易腐产品、技术性强的产品、单位体积大或重量大的产品、单价比较高或有特色的产品易于采用比较短的分销渠道，尽量不通过或少通过中间环节。
企业特性。企业本身的总体规模、能力和商誉影响着渠道的选择。这涉及到生产者能否控制分销渠道以及中间商是否愿意承担分销的职能。企业的产品组合和过去的渠道经验以及现行的市场营销政策也会影响到渠道的选择。
中间商的特性。由于中间商在执行运输、储存、促销等方面以及信用条件、退货特权、人员训练和送货频率等方面都具有不同的特点和要求，也影响着分销渠道的选择。
顾客特性。企业渠道设计受到顾客人数、地理分布、购买频率、购买数量以及对不同营销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多、地理分布广、购买频率高、购买数量少时，生产企业适宜采取长且宽的渠道。
环境特性。企业分销渠道的选择，受到宏观环境的影响。国家的政策法律、经济环境的变化都会影响到企业的渠道设计。
竞争特性。企业分销渠道的选择与竞争者的策略有一定关系，这和企业竞争策略的选择息息相关。
分销渠道的战略规划
分销渠道战略指制造商或其他渠道成员为实现自己的任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身的资源而制定的带有长期性、方向性、全局性的渠道规划。
首先，我们来看一看分销渠道战略的几个主要特征。
全局性。分销渠道战略规定的是分销的总体行动，追求的是分销活动的总体效果，它的某些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中体现的。
归属性。分销渠道战略属于企业竞争战略或市场营销战略的一个子战略，它必须与其他子战略共同为企业的总体战略目标服务。如果分销渠道战略脱离了企业总体战略目标的约束和其他子战略的配合，将会是不成功的。
长远性。渠道战略把握的是一种趋势，它是以企业外部环境和内部条件为基础制定的，但由于这两种环境都是不断变化的，所以制定出的战略也要有一定的前瞻性。
纲领性。分销渠道战略制定的分销活动总体的长远目标、发展重点、发展方向、前进道路、重大措施等都是原则性的、开拓性的规定，具有行动纲领的意义，这些只有通过落实才能变为具体的行动计划。
抗争性。分销渠道战略既要制定在激烈的竞争中如何与竞争对手抗争的行动方案，同时也要针对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难制定解决方案。
再来看一看制定分销渠道战略的基本步骤。
知识要点：分销渠道战略的基本步骤第一步：战略定位。在这一部分，在明确公司的战略之后，对影响分销渠道运行的各种宏、微观环境进行分析，并在此基础上形成分销渠道战略目标。第二步：确定分销渠道结构。制定分销渠道结构时，要以既能刺激销售又能达到公司目标的方式来满足消费者的需求，同时，又应重点考虑其涉及的物流后勤设计。第三步：确定分销渠道战略规划。建立一个分析系统，对分销渠道设计方案进行评论和挑选，最终形成指导分销活动的蓝图。
案例分析：康师傅的渠道变革
“康师傅”饮料是天津顶津食品有限公司推出的“康师傅”系列之一，我们来看一下它是如何进行渠道变革的。出师不利康师傅方便面是大家最熟悉不过的，它也一直是顶津公司的当家产品，从上市起就一炮走红，发展也十分顺畅。但是，顶津公司除了方便面事业群外，还有其他五个事业群，如饮品事业群、糕饼事业群等。与方便面事业群相比，饮料事业群的发展可谓是一波三折。1994年，顶津公司在杭州投资了康莲国际食品有限公司。康莲首期投资3000万美元，当时的目标是想做中国的饮料老大。康莲蜜豆奶及清凉茶系列在当时无论是从工艺还是从品质上说都是无可挑剔的。但是，这一系列产品在1995年上市以后，销售并没有达到预期的效果，反而业绩平平，这是决策层始料不及的。
为了打破局面，康莲做出了让业界瞠目结舌的举动——“百万大赠送”。销售重点城市居民每户派送三个口味的康莲蜜豆奶。在这一活动中，康莲锻炼出了一支高效的队伍，但市场销售依然没有突破性的进展。原因在哪里呢？营销部门也在紧锣密鼓地展开调查，答案很快就出来了：原来是市场定位出现了问题。蜜豆奶的零售价是每盒1.8元，这个价位往往会使消费者习惯地将它归为和牛奶一样的营养类产品，而不会把它当做一般的饮料来饮用。此外，高价的豆奶制品在当时的市场空间并不大，而决策层却希望能够卖到和一般饮料一样的量，两者之间存在着巨大的反差。回归转变当即，康莲便作出了重大整改。
首先，回归集团，借助康师傅的品牌实现战略目标。虽然康莲的销售并不像预期的那样火热，但当时却也在华东一带有了一定的知名度，如果要改名字，风险将是巨大的，但康莲还是毅然决定——改。1996年，康莲改为顶育食品有限公司，后来又改为顶津食品有限公司。其次，调整产品结构。为了使消费者喜欢并且长期饮用TP装饮料，公司将产品零售价定在1.2元，以此零售价倒推分别制定了渠道的价格。如，每箱TP装饮料的经销商进价时是21.5元，批发商进价22元，零售店进价22.5元，零售价为28.5元。在短短的几个月时间里，顶津公司还完成了所有的改造，康师傅系列饮品横空出世。此外，顶津公司还针对经销商制定了进一步完善的政策。如，制定了阶段性进货激励，随季节不同而变化；年终完成相应的销售量得到相应的返利，100万元返1%，200万元近1.2%，500万元返1.8%。初期销售渠道的转变。
那个时候，顶津公司制定了适应当时的渠道结构，如下所示：顶津食品有限公司——经销商——分销商——零售点初露锋芒1997年是中国饮料业兴旺的一年，一夜之间，各种饮料如雨后春笋般出现在人们面前。顶津公司敏锐地觉察到了：繁华意味着新的竞争即将开始。于是，公司又进行了新一轮的调整。在这一时期，顶津公司渠道管理的特点包括：不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里；积极开拓空白市场，取得更大的市场份额；开始重视自身的业绩发展；分产品分类别经销，使原本不好卖的品种有人重视；销售管理部门脱颖而出；对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案等；增加新品种，拓宽渠道的辐射面；业务部门开始实行路线管理，使渠道管理变得更加有效。这次变革的影响是巨大的，一个以分销、提升铺货率为目的的时代开始了。
