重塑人生观念
环顾我们这群上世纪80年代末和90年代初出国的海归派，大家都没有经历过“文革”的动荡洗礼，基本沐浴在改革开放后较好的环境之中，在出国前和出国后的学习和生活都是比较顺利和舒适的。我们这群擅长于读书和考试的留学生，在美国奋斗几年后基本上已经达到了“票子、车子、房子、妻子、孩子”五子登科的中产阶级生活境界，生活上无忧无虑的同时，年轻时候的斗志和锐气在岁月和安逸中逐渐消融了。虽然回国是一个永恒的话题，但是如何获得一个舒适的公司外派职位更加被大家津津乐道，即使在2000年网络泡沫高潮的时候，更多人选择了投奔硅谷而不是张江。但是就在这群人中涌现出一批放弃安逸生活环境、毅然回国创业的群体，这群人的共性是特别有激情、有志向，愿意舍弃小我而实现大我。这里我想传递给策划归国创业的同仁、在国内打算下海的朋友一个最重要信息就是“性格决定人生，创业需要激情”。
激情之后往往是无情，小企业创业的艰辛更加需要具备毅力、韧劲和好的心态。我的企业曾经在九个月的时间内一个合同也没有谈成，每个月自己不拿工资还要倒贴填补企业运营亏空，那个时候真的是心力憔悴，几度对自己的创业决心产生动摇。创办企业后，你必须忘记你的海归身份、放下你的身段，因为你永远处在乙方地位，你是为客户服务。我曾经多次面对过傲慢无礼的客户，对产品质量稍不满意就大发雷霆，威胁着撕毁合同，说话绝对不留任何情面；我也曾经在投标会上由于沟通的失误，才讲解了十分钟就在众目睽睽之下被赶出了会议大厅，那种从未有过的失败感让自己非常压抑；我也曾经与农民工一起睡在木条搭建的简易床上度过长夜(倒不是节约而是我的客户在城乡结合的艰苦地区)，为了节约开支而选择公共交通设施和低档宾馆，那是最基本的要求了。
所以对于我们这群海归成功人士，如果只有鸿鹄之志而缺乏从头做起“鸿鹄落地”的准备，那么创业永远是可望而不可及的海市蜃楼。
选择创业方向
其实利用自有资金开创小企业并不是我自己的首选，我也曾经尝试过游说风险资金的投入，期望风险投资能够帮助我规避个人风险、增加成功机会，但是在多次融资失败后得出的教训是：对于初次创业者，首先要明确风险投资加入的目的，即你是否真的需要资金来做大一份事业还是需要别人出钱来让你潇洒走一回，简单说就是动机纯不纯；其次如果没有万里挑一的好项目，最佳创业途径还是“利用自我积累，先创业再业”。
风险投资机构特别关注项目的业务模式和运作风险，通过判断项目是否能够做大、是否有盈利前景、是否存在失败的风险、是否拥有合格的管理团队这几个方面来盖棺定论。对于一个小企业创业团队来说，这些条件是不可能一朝一夕之间同时具备的，或者等你具备这些条件的时候往往最佳创业时机已经过去了。以我最熟悉的电子商务行业来说，最近几年那些能够拿到风险投资的企业都满足上面几点要求(不包括WEB20泡沫企业)：创业精英团队已经被投资方熟悉(类似易趣)、业务模式是国外的成功模式移植(类似易趣、当当)、多次创业后独辟蹊径的业务模式(类似分众传媒)、已经有行业影响急需扩大规模(类似九城)。在盈利能力、风险程度和经验数值这个三维矩阵中，多数亟待资金的小型创业企业是处在一个“弱强弱”的坐标项中。所以如果你不是一个行业精英人物、没有十年以上行业经营经历、缺乏独到的想法和见解，如果你只是一个普通的有创业激情的成功人士，那么最好的决定就是选择你最熟悉的行业，创办一家有“生存力”的小企业，然后在企业形成一定规模后再考虑吸引投资、扩大规模。
我在2002年的时候已经积累了七年的IT技术经验、五年的技术和管理咨询经验，因此我期望创办一家能够发挥自己特长、有竞争力和生存优势的小企业。在麦肯锡管理咨询公司工作的时候，我有机会对国内物流企业进行深入研究，了解到物流行业对IT的需求，所以选择了物流软件解决方案作为创业切人点。为了提高企业的“生存力”，我并没有一味追求组建强大的海归精英管理团队，而是选择了志同道合的儿时伙伴，组建“简于型、精于意”的创业团队；没有一味追求最先进、最时髦、最赚钱的技术和领域，而是选择了拥有大量用户、需求简单朴实，但是需要兢兢业业服务客户的物流软件服务领域。止是在这种“有所为，有所不为”的理念下，虽然我们错过了短信、网游等发财机会，但是并没有像其他众多网络增值服务小企业那样昙花一现，经过三年的艰苦创业，现在企业开发出行业领先的产品、品牌和业务模式，当初拒绝过我们的风险投资慢慢开始对我们有了兴趣和信心。
创办小企业是手段不是目的，我们的共同目标仍然是利用所学之长办一个成功企业。因此整合各种资源，包括“政策资源、竞争资源、资本资源”，为企业争取一个良好的成长环境成为创业的必要准备工作之一。政策资源是对国内各项政策的充分了解，竞争资源是指明确海归创业的自身优势，资本资源是累积人、财、物的工作。由于海归创业群体的地缘劣势，我们特别期望加强对政策资源的了解，但是这些信息获得渠道有限，各个政策部门各自为政造成我们对政策资源的了解不够全面、不够系统，而影响了企业的发展。譬如当初创办华夏的时候，我们创业团队虽然特地注册了一个留学生为法人代表的私人企业，以最大限度地利用留学生创业优惠政策，但是由于缺乏对其他政策的了解(譬如高新技术企业政策等)而没有提高注册资金，导致日后在申请政府项目资金的时候发现连基本合格条件都没有达到。上海市欧美同学会创业分会的创建，为海归创业及时地构架起了这个沟通渠道，因此我建议所有已经或者打算创业的海归们都来加入这个组织，为推动海归创业的成功添砖加瓦。
重视企业治理
与大企业相比，创业型小企业的内部管理不仅是“麻雀虽小，五脏俱全”，而且更加具有特殊性和挑战性。创业团队的人员往往是好朋友，企业的员工往往是初生牛犊，选择的行业往往是创业团队拥有竞争优势的领域。但是往往就是在这种相对优越的创业条件下，会发生低级错误，对企业的成功和成长带来严重挑战。
“亲兄弟，明算账”这个商业准则在许多海归创业小企业中没有被很好地执行而为日后公司管理留下了隐患。海归创业往往是志同道合的好朋友集资共同创办、共同参与经营和管理，这种组合容易造成管理团队相互之间为顾及往日友情、注重惺惺相惜，而不能在工作上坚持原则、坦诚批评；或者做到了，但是却破坏了相互信任和往日友情，造成团队破裂和公司停滞。矛盾的最初焦点往往在一些运作层面上，譬如企业费用管理使用、人事管理安排等方面，虽然对企业日常运作影响有限，但是这些矛盾的处理不当已经在影响管理团队成员之间的信任和合作，最终升级到管理团队是否能够坚持商业操守、以公司利益为准、保持相互信任来理性处理企业内部的争执和矛盾。所以对于海归创业团队、特别是小企业创业来说，由于缺少第三方独力的资本势力的介入和监督，管理团队必须充分认识到这个问题对企业生存与健康发展的重要性，在创业初始就要定好行为准则。
“法治还是人治”是小企业人才竞争策略的一个有效杠杆。虽然在麦肯锡的时候我对企业治理颇有研究，但是这些大企业管理理论在小企业管理实践上还是不适用。个人认为小企业管理，特别是高技术行业的小企业，由于其员工爪．生鲜明、工作节奏快、二作性质多样化等特点，我更加应该采用“人治为本、法治为辅”的手段来吸引人才和管理人才。
以我接触的几位名牌学校毕业生来说，由于国内近几年的经济高速发展造成人心浮躁、职业意识薄弱，这些人才到企业后对企业技术和管理嗤之以鼻，片面追求技术浮华性，谈起理论知识长篇大论，但是忽略客户最基本的要求，摒弃“少说多做”和“实践出真理”的精神。这些缺点是整个社会环境和教育体系造成的，并不能完全把责任推到个人身上。而对于这些优质员工，海归创业者可以“以身说法”，通过交流自己的奋斗历史和精神，采用柔性教育手段来重新塑造这些人才。这种手段还是非常行之有效的(本人大学同学易趣网的谭海音就把这一点发挥得淋漓尽致)。营造宽松的企业文化氛围不等于完全不要建立公司的规章制度。忽视了管理制度的必要性和严格性也通常会影响小企业的日常运作和效率，更重要的是会打击员工的积极性。譬如，在最初制定企业网络管理制度的时候，我决定允许大家使用MSN、QQ等聊天工具来辅助业务交流。但是后来发现大家自觉性不高，上班第一件事情就是把聊天工具打开，白天效率低就要求晚上加班，企业的加班费用上升很快。后来我通告大家企业仍然允许使用聊天工具，但是从保护企业机密的角度出发，企业有权监督通过企业网络的所有信息，旁敲侧击地提醒大家不要滥用企业的宽松制度。很快，员工的自觉性大大加强，对聊天工具的使用自我控制力很强。工作效率得到极大改善。因此“严格制定、灵活执行”成为我对“人治为本、法治为辅”的管理理念的具体实践准则。
分享成功经验
海归创业带来的是国外先进的技术知识和管理理念，但是这些知识和理念如果不经过“本土化”处理是不能很好地服务于国内客户的，因此创业者必须有本土化意识，并且融会贯通到整个创业过程中，从而更大程度地取得创业成功(面对海外市场另当别论)。譬如在物流管理领域，国内企业对欧美和日本的运输管理效率赞赏不已，不少国外软件供应商就乘机推销他们的解决方案和产品。但是这些产品的成功是有使用前提的，譬如需要物流企业使用业界标准的包装规范、对于运输网络有详细地图数据和信息等等，由于体制的落后，这些前提条件在国内都不具备，因此其解决方案成为空中楼阁“可望不可及”，造成国外物流软件始终在国内打不开市场。
华夏媒体曾经也走过产品引进这个弯路，在意识到这个错误后，针对国内物流行业中小企业多、信息管理落后这个现状，决定走自主研发和采用ASP服务模式这个道路。我们了解到国内物流企业上信息系统的最重要的目的之一是强力推动业务流程的管理执行，其次才是提高效率和节约成本。因此，华夏的物流软件特别强调对企业流程的管理，为管理和执行层提供行之有效的系统工具，把系统做得简单易用，提高系统的实用性和用户使用的积极性。其次我们是把卖软件变为卖服务。软件的成功与否是“三分靠产品、七分靠服务”，物流中小型企业最缺乏的是懂技术、懂业务、懂管理的综合性人才，而华夏的业务流程咨询师成为企业外脑，帮助企业在实施系统的过程中规范了业务流程、优化了管理方法。最后通过推出ASP模式，帮助中小型物流企业降低由于信息系统改造、一次性大笔支出带来的财务压力和使用风险。企业可以通过类似租用的方式每月向华夏支付系统费用，同时华夏会提供一定的维护服务，保证系统能够不断升级，满足更新业务的需求。
华夏在经过三年半的发展后，虽然仍然是个小企业，但是比成立之初羽翼丰满多了，我将华夏在成长过程中点点滴滴的重要经验和教训分享给大家，以期共勉。
