卷首语
在阳光雨露滋养下的参天大树和温室里长不大的花草，一般都有类似的感慨：事非经过不知难，沧海横流方显英雄本色。面对突发性危机，HR经理应责无旁贷地擎起护卫大旗，大写HR的专业价值和神圣使命。
谁能力挽狂澜于既倒
企业在发展过程中会遭遇形形色色的危机，比如，产品出现瑕疵被媒体曝光，服务质量不好遭遇投诉，发生重大意外事故，员工与企业发生劳资纠纷，企业高管或核心员工跳槽等。危机就像感冒病毒，如果不及时、正确处理，可能会给企业带来毁灭性的打击。危机，就等于危险+机会，其中既包含着导致失败的根源，同时也孕育着成功的种子。高明的处理手段不仅能化解危机，而且还能利用危机重塑企业形象。
那么，企业危机管理的关键是什么？谁能成为挽救企业于水火的人？
“危机管理是企业经营活动中不可或缺的一环。在国外，许多大公司都设有专门的危机管理机构，但在中国企业里，基本上看不到这样的组织存在。”北京中国之星网站策划师、危机管理专家魏然先生说，在很多中国企业家眼里，危机是无法预测、无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。因此，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。
“事实上，处理危机事件，关键在人。面对危机，拥有充足的人力资源是重中之重。”魏然认为。不是每个企业都能储备足够的人力资源，但几乎每个企业都可能会遇到危机事件，因此，人力资源的准备应分为内外两块。内部人力资源准备主要集中于建立企业自身的精英队伍，包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判能手；而外部人力资源的准备则集中于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。
由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，因此人力资源必须提前储备，否则就很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机，甚至导致处理失败。
一、危机管理人才的选拔与培训
“在危机事件面前，为了尽可能减少损失，保持经营效率，首当其冲的任务，就是从准备好的人力资源库中抽调人手，组建专门的危机处理小组，制定应对危机的立场和口径，并协调各项工作”。危机处理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出任何妥协、承诺或声明。小组成员至少应包括企业最高负责人、法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘及后勤人员。这些成员平时必须接受严格的危机管理训练，学习如何分析和估汁潜在危险，积极开发和实施各种应对方案，保证有序的信息交流及落实相关决议，以及一旦危机结束怎样搞好重建工作。
此外，在小组成员中，还应确定一名发言人，负责对外沟通联络。发言人可以是公司的CEO、COO也可以是运营经理、产品经理、工程师、公关部长、法律顾问等。发言人一旦确定，就要接受如下训练：
(1)重温并演练核心信息。
(2)如何回答常规和刁钻的问题。
(3)如何把不希望出现的问题转移到传达核信息上来。
(4)如何避免陷入无法招架的局面。
(5)如何答复那些此时不应回答的问题。
(6)如何改进肢体语言的应用。
(7)如何对付记者的穷追猛打。
由于主打产品康桊克中含有国家明令禁止的PPA成分，感冒药企业中的领头羊——中美史克被押上了媒体的“审判台”。危机当前，该公司首先成立危机处理小组，在第一时问召开媒介恳谈会，表明公司的立场和态度，并赢得记者的同情与支持，同时快速确定发言人，统一对外口径，避免负面报道的再次产生，从而为康泰克重返市场打下了坚实的基础。由此可见，组建得力的危机管理小组，挑选合适的企业发言人，对企业生存起着举足轻重的作用。
二、危机管理人才应具备的素质
虽然危机管理人员几乎都由公司高层管理人员或外聘顾问兼职，但并非每个处在相应职位上的人，都能人选危机管理小组；即使人选了小组，也未必每个人都能表现优异。魏然先生认为，一个合格的危机管理人才，必须具备如下素质：
(1)具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展。
(2)能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战。
(3)口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听。
(4)在公司中拥有权威。
(5)富有同情心，能够通过适当的眼神、声音或身体语言同他人接触。
(6)在外界压力下，能保持冷静。
(7)精力充沛，能进行长时间工作。
在知识储备上，他必须先了解如何正确认识危机、危机的演变周期、危机管理的关键原则、危机应对程序的建立、危机防范体系的建立、危机沟通技巧等。
危机管理应由一个“危机主管”来领导，并得到“现金主管”以及五个危机反应小组的有力支持：信息、现金优化、经营、情境规划和沟通小组。
危机主管通常是总裁、首席运营官活着公司所有人，由他领导整个重组方案。管理人员在考虑危机主管人选时，应该选择具有与伍班荣同样眼光和勇气的人。伍班荣是泰国农民银行的总裁，也是泰国成功完成银行复兴的第一人。在泰国危机期间，他领导农民银行大规模冲销不良贷款，这项工作涉及到劝说控股家族将其持股从17%稀释到4.2%，以便为银行注资。此举使得泰国农民银行比规定的2000年12月最后期限整整提前了一年完成冲销工作。为此，2000年的《商业周刊》将伍班荣评为亚洲之星。
如果说危机主管是危机小组中起鼓舞作用的领导人，那么现金主管（通常是财务总监）就要对公司关键的现金管理负责。在危机发牛最初的一段时期内，正是由现金主管负责削减支出并负责大幅调整现金和流动资金体制。现金主管必须迅速行动，并日将最优秀的人员派到小组中工作。
设立了危机主管和现金主管后，公司就需要在他们之下建立其他五个小组：信息、现金优化、运营、情境规划以及沟通小组。通常，运费和沟通小组向危机主管汇报，而信息、现金优化和情境规划小组则向现金主管汇报。由于各家公司的规模和所需要进行的变革深度不同，危机反应小组的总人数通常少则10人，多则40人甚至100人。在大企业集闭中，这些小组通常归人重组办公室或总部，例如，在韩同危机的前六个月中．LG集团的重组总部有60个人，三星集团有80人，而SK集团大约有90人。在1998年印尼危机最严重的时期，中亚银行的核心危机小组则有20人。2008年下半年国美黄光裕被拘后，国美高管团队悉数出动，各核心部门、核心业务骨干分没若干专业组，以CEO陈晓为核心启动了最高级别的应急预案，国美各项业务依然井然有序运转，股市亦未出现异常波动，媒体互动良好。
1．唐息小组
信息小组的任务是跟踪公司的现金和债务状况，其目标是为现金主管提供有关公司现金和债务状况的最新最准确的报告。这通常要求该小组根据80/20的法则，合理平衡好速度和准确性的双重要求。该小组还要与情境规划小组一道为危机主管提供总体业绩目标，并为整个危机管理小组提供关键阶段性目标。
该小组也是其他四个小组赖以建立各自职责的基础。如果公司的财务部门是一个高业绩群体，那么它就应该成为该小组的核心部分，否则，管理层就应另将公司最佳的财务人才安排进来。由于现有的管理信息系统并不是为危机期间的管理而建立，因此信息技术方面的技能也是必需的。根据我们在危机期间观察到的情况，有必要对管理信息系统(MIS)按照“速度第一、质量第二”的原则迅速进行重大调整。在危机期间，管理信息系统是首席执行官的导航“仪表板”，能提供必要的报报警号，帮助首席执行官避免出现严重事故，使企业之舟驶向安全之地。
2．现金优化小组
现金优化小组任务就是要尽可能释放更多的现金。信息小组的任务是了解并预测现金需求，而优化小组应将使手中的现金最大化作为目标，管理人员应当秉持这样的观念，即现金最多的公司将在危机后的决胜局中获胜。现金优化小组要想取得成功，就必须为创造现金设定挑战性的目标并确定时间表。现金优化小组应同运营小组共同协助各项业务实现各自的目标，并与公司其他部门共同分享自己学到的经验教训。工作一旦见到成效，现金优化小组就应当立即提高最终目标。比如，在LG电子的多媒体分部，高层管理人员制定了被他们称为“1-2-3目标扩展”的原则。中层管理人员被要求设定目标和期限，一旦他们实现了目标，就要重新设定目标和期限，但要提高标准。经过三至四个周期之后，管理人员开始自行“扩展”，通过没定自己的目标来带领自己的业务单元提升到更高层次。
3．运营小组
运营小组由两个分小组组成。首先是供应链分小组，其任务是处理供应链中的突发问题，目的是尽量减少中断情况，尽可能确保与最终客户之间产品与服务的畅通。另一个分小组是剥离分小组，其任务是对公司的业务组合进行审查并使其合理化，目标是从业务组合中创造出尽可能多的价值。因此，它必须准备没计和监督现金优化小组无力处理的大规模现金改善举措，如对业务单元的剥离，甚至在必要时剥离公司的核心业务。这显然是五个小组之中最大而且涉及面最广的一个小组，需要小组成员具备特殊技能和多元化的背景。运营小组的工作性质，决定了它是最可能受到业务单元和高层管理人员抵触的一个小组。因此，首席执行官、危机主管和现金主管更有义务保证高层管理人员对公司优化现金头寸及业务组合所必须采取的行动保持意见统一。要在对特定业务线做出剥离决定之前就达成共识，从而使每个人都理解管理层的战略竞争计划。
4．情境规划小组
情境规划小组将从其他小组获得的材料整合起来，设定各种情境，帮助公司设计应急方案。从危机发生最初的日子开始，该小组的目标就是要尽可能地减少不确定性。如果高层管理人员对公司现有的规划人员有信心，那么就应由他们继续进行情境的设定，否则，就应该将公司最富有战略思维的人员召集起来。高级管理人员需要经常参与该小组的汇报，并对基本假设进行严格检验。考虑到金融危机期间财务指标和其他消息波动迅速，检验应根据关键事件来进行，而不要遵循定期的月度或者季度会议安排。管理人员还应该对情境规划进行压力测试。比如，在爱默生公司，管理层会有意采用似乎不合逻辑的条件，以考验假设方案，检验其外延。
5．沟通小组
沟通小组的工作是与主要的相关利益方保持密切的联系，包括股东、客户、债权人、监管机构、董事会成员、员工，当然还有媒体。该小组还必须与国内外金融市场保持联系，其目标是保持相关利益方对公司及其未来前景的信心。由于沟通小组的工作具有高度面向公众的性质，高层管理人员几乎始终需要介入沟通小组的工作。经常和坦溅的沟通至关重要。例如，“9-11”恐怖袭击的第二天，摩根士丹利（世贸中心最大的租户）董事长兼首席执行官菲尔珀塞尔就向所有客户发送了一封电子邮件，表达对这场惨剧的哀痛之情，并向客户保证公司将继续经营下去，客户的资产安然无恙。除了广泛的沟通之外，一关键的投资者、债权人、供应商和客户还需要从最高管理层获得更多详情，而且是越快越好，信息传达的一致性非常重要，这也是所有沟通工作都必须通过沟通小组的原因。矛盾、含糊和不全而的披露几乎总会受到负面评价，而且会被作为管理层缺乏认清现实、妥善处理能力的证明。
三、从危机中总结
如果说危机管理制度化、加强沟通和推动企业高层重视与直接参与危机管理是有效处理危机的三个关键因素，那幺，总结危机处理的经验就是对危机的善后。如果一个公司在危机管理的过程中处理得不是很好的活，对危机的总结至少还可以提供一个能弥补部分损失和纠正错误的机会，当然，危机解决方案和达成的实施，并不意味着危机管理的结束，企业管理层应抓住机会，总结处理过程中的得失，发现管理中的不足，预防危机的再次发生，保证企业的健康持续发展。
总结危机是整个危机管理的最后环节，因此危机造成的损失在给企业带来教训的同时，也给企业带来了宝贵的经验。对危机管理进行认真而系统的总结千万不可忽视，结合《哈佛商业评论》及《危机管理》中对危机的阐述，笔者总结如下：
(1)调查。对危机发生的原因和相关预防与处理的全部措施进行系统的调查。
(2)评估。对危机管理工作进行全面的评估，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评估，详尽列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)改进。对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出改进措施，并责成有关部门逐项落实。
“大风起于青萍之末”，随时具备危机意识，制定危机管理策略，提高危机管理水平，形成一整套的制度和体系，危机来临时就能镇定从容，赢得第一步。正如中国的一句古训“别在下雨的时候才准备伞”，在危机管理已成为现代企业经营的必修课程之时，国内企业是否也应陔视其为一项新课题，做到“有备无患”呢？
共享愿景与人力资源危机管理
