3.加以调整。如：可以用逆时针顺序来研究一个解决方法，以代替那种顺时针顺序的研究。解决问题的另一有趣的方式，是将问题的组成部分进行图解，在空间上给以调整。例如：可以画出一个表格或坐标，纵向列出公司的目标，再横向列出可供选择的方案。就可以预先检查供选用的每一方案：它对公司的目标可完成多少？能完成到什么程度？
4.衡量比较。有创造性的人都有这种经验：深陷于对一个问题的争论与解决，使人的头脑发胀，使结论产生混乱。一个人着手研究一个问题的具体解决方案时，往往会不考虑其他可能的方案及其优越性。对寻求解决企业问题的可行方案来说，不受约束地衡量比较与发表意见，是一种很好的途径。
“用技术本领强化企业决策的生存”，这是美国著名决策学家吉利·艾肯的名言！
着着不虚，步步为营
棋是一步一步下出来的，不是一下子撒出来的。企业主管在把握决策步骤时，也应当遵循此理，一步一步下出决策这盘全局之棋，切忌失去战略方法。
企业主管怎样解决决策过程中的问题？下面提出了五种简易的步骤：1.收集所有的事实。解决问题或者说决策的第一步是收集有关该问题的所有事实。
怎样去收集这些事实呢？有4种基本的技巧可使用，一是多问，二是多看，三是多听，四是多读。
2.测验所收集的事实资料。在你所收集的资料中，也许一些不准确，一些对问题的解决不发生作用。
下面提供两种标准，以测验每一项事实资料的可靠性与可用性。
①准确度。你是否能够通过个人的观察，或接受专家的意见，或通过实验来验？
②关联性。最简单的方法是看这项资料能否有助于解决你的问题。如果答案毫无意义，或者是没有了它，仍能解决问题，就表示，这项资料与你的问题完全不相干，或是没有用处。
3.理性思考。美国新奥尔良的一位心理医生伊凡认为在解决问题的过程中容易产生三种心理上的障碍——成见、先人为主的观念与感情用事。
首先谈成见。成见使得一个人带着有色的眼镜来看问题。举例说：有人认为一位留有胡子的男人是不可信任的，当他碰到留有胡子的人，会将他归类为不诚实的人。成见使得你无法接受员工建设性的建议，因为他不是一位大学毕业生，或是一个咬烟斗的专家。有一位人事经理，他对于抽烟斗的人有一种成见，认为他们一定慢条斯理、好做梦、没有足够的挑战力，决不雇用抽烟斗的人从事管理工作。你想想有多少人才就是由于这种成见而失掉被雇用的机会。
第二种障碍是先人为主的观念。虽然先人为主的观念容易导致偏见，可是两者并不一样。先入为主的观念使人无法接受真理，例如：尽管有很多证据显示，抽烟和肺癌相关，但抽香烟的人一直坚持抽烟并不一定会导致肺癌。要克服先人为主的障碍，需要先把下列问题，拿来问问自己：
①我假定的某些事情是真的吗？
②事实能够证明我的假定吗？
③我这是一厢情愿吗？
④我拒绝考虑可能的因果关系吗？
⑤我的假定能通过逻辑的考验吗？
最后谈感情用事。任何一种情绪——恨、爱、怕、猜疑、妒嫉——都会妨碍对事实做出准确的评估。一个充满仇恨的人，认为每一天都是阴暗沉闷的。一个陶醉在爱河中的年轻人，即使下大雨的日子也会看到从云层里照射下来的阳光。请不要在情绪紧张或者受压抑的时候做出决策。
4.一种试探性的解决方案。在你收集了所有的事实资料，加以衡量，并理智地、科学地检查以后，就可以做出一种试探性的解决方案。通常最佳的解决方案必须是获益最多、损失最少的。
5.采取必要的行动将方案付诸实施。这是解决问题的最后一道步骤，当所有的准备工作已完成时，请不要再猜疑不决，应立即下达指示付诸实施。遵守以上所提示的原则并应用于实际事务的处理，将能做适时而明确的决策。虽然有时为集思广益，需要召集会议，但做决策的却非你不可。
当企业在某一决策的指导下，走出可喜的一步之后，继之而来的便是步步为营，逐渐见效。在企业主管的眼里，最担心的是怕决策在中途夭折，因为这简直是对其致命的打击。
反常为妖
美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”
正确的决策来源于对事实真相的准确把握。就像谈恋爱一样，别老是费口水，屁颠颠儿跟前跑后——你得抓紧时间找机会动点真格的，别在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。
先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地找到解决问题的办法，做出正确决策。
一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业营利目标造成危害。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够获得理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件（包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准人条件、经营计划、资金、各种硬件设备等等）都已万事具备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善，也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降更是皆大欢喜的事，也不需要我们做出紧急反应。
但这并不是说只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长的原因我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢（是市场因素还是经营管理因素）——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说：“反常为妖”——你不能不问个“为什么”。
一般来说，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。
任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的，当绩效出现偏差时，作为经营管理者就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策，才越是有价值。反之，管理者不待把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，就应当从以下几条人手：1.立即调查企业绩效从何时开始发生偏差；2.排查各种因素，找出导致绩效下降的原因；3.外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响；4.在此之前是否出台过什么政策措施，如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈；5.与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素；6.进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转；7.召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。
庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样。在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路，游刃有余。你清楚什么是大事吗？
决策是企业的命根子，在这一点上，我们容不得半点含糊。
美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。”
如果没有了决策权，也就等于是拿走了企业经营管理的心脏。决策者们在没有弄清自己的家底和问题的关键所在之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。
作为企业的领导者、管理者，每天要管的事情很多，例如，总经理不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究分房子、发奖金、做家访，一到年底做计划、提职、调薪等几个关键时刻，更是忙得团团转。确实，这些事的确是不能不管。但事情总有轻重之分，眉毛胡子一把抓的管理者绝不是一个好的管理者。管理者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。
那么，对于从事管理工作或领导工作的人来说，什么事情是大事，是要害问题吗？对于高层的领导者来说，决定重大的方针政策就是大事；对于一般的管理者来说，计划决策和重大的人事决策就是大事；对于普通的管理者来说，关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，需要我们决策的事情都是大事。
有成效的管理者不会做很多的决策。他们集中精力于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。他们总想在高度思维推理的基础上做出少数重要的决策。他们企图在客观形势中找出稳定的因素。所以，为了“决策”，他们往往花费相当长的时间。他们认为：仅操纵大量变数的决策技巧，只不过是草率思考的表现。他们想弄清楚决策包含什么因素，决策应符合什么基本现实，他们需要的是决策的“冲击”而不是决策的技巧，他们需要做的是进取性的决策，而不是技巧性决策。
有成效的管理者应该知道什么时候要根据原则做出决策，什么时候要按照实际的情况做出决策。他们知道，最误人的决策是调和正确与错误的决策。他们必须学会区别正确与错误。他们知道，最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。这就意味着，如果有成效的决策是以高度的思维推理为基础的话，那么在将它变为行动时，就要使它尽可能接近实际和尽可能简单化。
狄奥多·威尔是很少为人知道的美国企业家，但他可能是美国企业史上最有成效的决策者。他从1910年至1920年中期，一直担任贝尔电话公司的总裁。在这段时期，他将该公司经营成世界最大的和发展最快的私营企业。
美国是允许私人经营电话事业的。在世界上，也只有在贝尔公司服务的美国和加拿大魁北克省、安大略省的区域中，其通讯系统不是由政府控制的。一个公用事业，要在繁荣的区域垄断经营，而且原有的市场也已经饱和，其风险是尽人皆知的。但是，贝尔公司却是世界上惟一经得起风险并且发展迅速的公用事业。
贝尔公司之所以有这样的成就，既不是由于幸运，也不是由于美国的保守主义，主要是由于威尔在将近20年的经营期间做出的四项战略性的决策。
威尔早就看出，如果一个电话公司要保持私人企业性质和能够自主经营，就必须做出一些突出的和与众不同的事情。当时，欧洲各国的电话系统都是由政府部门控制的，它不会遇到什么大问题，也不用冒什么风险。威尔想，用防御手段来避免政府接管，实际上也只能延缓接管过程而已。况且，单纯防御的消极态度只能招致自己的失败，也只会消耗管理者的创造性和精力。因此，贝尔公司迫切需要一种方针，这就是使贝尔这个私营企业比政府机构更能照顾公众利益。这就引出威尔早期的决策：贝尔电话公司必须预测和满足公众和社会对服务的需要。
所以，当威尔任贝尔公司总裁后，立即就提出“本公司以服务为目的”的口号。在20世纪初，这种口号被人视为异端邪说。即使如此，他还是不满足于公司的这句口号，也不满足于使公司在服务的同时还有盈利。他努力为全系统制订衡量经理人员及其经营水平的尺度，用这些尺度来衡量他们的服务质量，而不是衡量利润的完成情况。经理要对服务成果负责。于是，高层管理部门的职责就是使公司的机构和财源，为公众提供最佳的服务。而这样做的结果，也就使公司得到适当的财政收益。
与此同时，威尔还认识到，从传统的意义来说，一个私营的全国性的电讯事业不可能是自由的企业，也就是说不会是无拘无束的企业。公众管制将是避免财政接管的惟一途径。所以，有成效的、诚挚的和有原则的公众管制是符合贝尔公司利益的，并且是维系公司生存的命脉。
虽然公众管制在美国绝不是陌生的术语，但威尔做出这样的决策却遭到了企业界的反对，法院方面也不支持，这使法令中关于公众管制的条例等同于失效。公众管制委员会的人员不足，经费也缺乏，因此委员一职成为三流政客的闲职，而且他们往往是一些受雇的政治掮客。
但是，威尔却以使公众管制这一条例能够有效作为公司的目标。他将这个目标作为主要任务布置给每一个分公司的主管：责成他们设法恢复管制委员会的活力，革新公共管制的观念和评级的观念，以期能够公平地对待公众，在保护公众利益的同时，保障贝尔公司进行正常业务。由于各分公司的主管都是贝尔总公司高级领导层的成员，这就使得整个公司以及各个子公司都能朝着这一目标去努力。
威尔的第三个决策是在企业中建立极为成功的科学研究所，名为贝尔研究所。他的这一项从需要出发的决策，使独家经营的私营企业保持着旺盛的生命力。在做出这项决策时，他曾经问自己：“我们怎样才能使这样的一家独家经营企业真正具有竞争力？”很显然，他的所谓竞争力，不同于通常同业间的竞争力。而一家没有竞争对手的独占性企业，很快就会变得僵化和不能革新。
