【点评】
秦王政由率军支援成蟜变成镇压成蟜，中间的巨大变化是由于沟通不畅引起的。在成蟜出征遇到困难时，吕不韦有意刁难，使得前线的秦军陷入困境。当前线的将领们看到回天无力时，为了寻找一条活路，他们纷纷威胁成蟜造反。由于缺乏必要的沟通，秦王政开始并不知道吕不韦为难成蟜；由于缺乏必要的沟通，秦将和成蟜相信谣言，并私下与赵国媾和。这一切对秦王政来说，都是一个不小的打击。不过，当他得知一切真相后，立即率军前往屯留，将屯留城围了起来，并亲至城下与成蟜及叛军将领沟通，结果很快瓦解了叛军的军心，平定了叛乱。这次沟通使秦王政变得异常成熟起来。
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一个企业发展到一定规模后，企业内部的事务会越来越多，企业经营管理者会越来越忙。因此，他们会渐渐习惯于不停地向下属分配任务，以命令的形式将任务布置下去，从而忽视了和员工之间的沟通。如果一个企业出现了这样的情况，那么它势必会成为企业做大做强的绊脚石。作为经营管理者，应该始终明确这一点：再忙也不能忽视企业内部的沟通。
沟通是管理者的重要工作之一。在日常经营管理中，经营者不但要加强外部沟通，为企业的发展营造良好的外部环境，而且还需要加强内部沟通，以传达企业的决策、了解企业内部的情况，化解企业内部的矛盾，协调企业内部的工作，激发员工的主动性、积极性和创造性，心往一处想，劲儿往一处使，把企业做大做强。
美国著名未来学家奈斯比特曾经指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。一个精于管理的经营管理者，必将是善于沟通的。
万科集团是连续19年保持高速增长的上市公司，其CEO王石说：“我是个职业CEO。我领导万科的秘诀就是不断地与投资人、与股东、与经理层、与员工进行沟通。经营管理者必须懂得沟通，必须善于利用沟通实现公司内部最大限度的合作，拒绝沟通就意味着拒绝和别人合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作……”
日本松下电器公司的前CEO松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。
调查研究表明，在企业中，员工的绝大部分抱怨都是由小事引起的，都是由相互之间沟通不够引起的；少数抱怨是因为公司管理出了问题引起的。对于这些抱怨，经营管理者一定要给予足够的重视，进行认真、耐心的解答，及时与员工进行平等沟通、稳定情绪，并尽快采取切实有效的措施加以解决。
GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”作为一个经营管理者，你必须要善于沟通，重视沟通对企业发展的重要意义。
美国著名管理学者克林斯在《基业长青》一书中指出，每一家能够成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。无论是面对客户、供应商、销售商，还是政府、媒体、竞争对手、银行等等，都需要进行有效的沟通。这些都能给企业提供良好的外部环境，创造信任价值。而且对于经营管理者来说，不仅要重视外部沟通，而且还要加强内部沟通，理顺情绪，化解矛盾，调动一切积极因素，形成开拓进取的合力。
有些企业的经营者通常比较重视与外部的沟通，而缺乏与内部沟通的意识。他们以前大多是亲临一线，与员工一起努力创业，对日常工作接触得多，具体情况了解得多，所以，做出的决定大多比较切合实际，内部沟通仿佛不是什么问题，也不存在什么问题。可是当企业做大以后，他们逐渐远离了工作一线，对外的应酬多了，与员工接触的时间少了，对具体情况的了解也少了，于是内部沟通的问题就成了企业内部的一个大问题。由于缺乏内部沟通，员工们的抱怨多了，积极性下降了，经营者的决策失误也增多了，企业前进的步伐放慢了。其实，出现了这样的现象，经营者应该反躬自省，多听听员工的意见，共同商讨解决问题的办法。
事实上，对于一家规模庞大的企业来说，企业内部如果能够保持良好的沟通，不仅有利于企业决策的贯彻实施，而且有利于经营管理者集思广益、吸纳不同的意见，调动员工参与企业管理的积极性，增强企业的活力。在这方面，联想集团的前CEO柳传志的做法就非常值得广大经营管理者借鉴和学习。
柳传志说：“我刚刚建立公司的时候，采用的也是‘由上而下’的方法管理和领导团队，也就是传统的‘指令式’管理。但是，进入90年代以后，公司里来了一批高素质的年轻人，我就改为‘指导式’管理。到了1995年以后，我又顺势改为‘参与式’管理，让下属提出计划，我来提供意见。这样，我身边的人都有一个非常大的舞台，我也由一个‘导演’变成了一个‘电影制片人’。”
1994年，联想在香港联交所上市的“联想控股”第一次出现了亏损。面对众多的中小投资者、债权人、银行、基金和香港联交所的压力，柳传志亲自带领主管财务的副总裁到香港和他们一一沟通，实事求是地说明企业存在的问题和面临的困难，阐明企业改进经营管理的具体措施。通过这一番真诚的沟通，联想获得了许多人的理解和支持，为联想顺利渡过难关、争取发展，赢得了宝贵的时间和资金支持。联想抓住时机努力发展自己，一举击败了占中国市场90%的洋品牌，成为中国市场最大的PC生产销售企业。2004年底，联想利用巨资收购了IBM在全球的PC业务，成为全球性的PC生产销售商。
柳传志善于沟通是国内外同行皆知的，是中国不多的善于将抽象的道理形象化，将复杂的东西简单化的经营管理者。
他说，对于企业的高层管理者来说，企业管理就是“搭班子、定战略、带队伍”；对于基层管理者，“企业管理就是撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是黄土地之后，撒腿就跑”。尤其令人佩服的是，在收购IBM的PC业务后，面对媒体、投资者和被收购者IBM，柳传志用生动的比喻说：“IBM做PC业务是穿着西装炸油条。”这句话，说出了IBM不适合再做PC业务，又给了IBM足够的尊重和面子。这些话不仅幽默、妙趣横生，而且各方面都容易接受，为联想赢得了很好的经营环境。
秦王政开始没有意识到与前方将领进行有效沟通，结果给吕不韦为难前线秦军将士提供了可以操作的空间，使得前线将士在绝望的境地里轻信了谣言，并最终威胁成蟜造反。事情发生后，秦始皇不顾生命危险，与成蟜及叛军将领们沟通，结果导致叛军军心瓦解，从而迅速平定了叛乱。由于缺乏沟通，导致了秦军叛乱；同样由于有了充分的沟通，导致叛乱被迅速平定。这是秦始皇第一次实施自己的行动计划所得到的经验教训，这样的教训很值得现代企业经营管理借鉴。对于一个经营管理者来说，要想把自己的企业做大做强，必须要善于沟通，既要善于对外沟通，又要善于内部沟通，为企业的发展营造良好的外部环境和和谐的内部环境。只有这样，才有可能把企业做大做强。
