猫王的消费习惯也迫使他出售那些唱片母盘。他至少拥有5处豪华住宅、4架飞机和几十辆高级轿车。他极度慷慨，购买了几百辆轿车送人，并且把大笔的钱送给他的亲朋好友和整天围着他转的人。
在过去高额赋税的年代，猫王从来没有接受或主动听取过任何纳税建议。他总是支付最高税额，从来没有利用合理避税的手段。每年到圣诞节，他向附近教堂赠款5万美元，但从来不申请减免税额。
猫王在世时，他可以应付他的奢华的生活习惯，因为遇到缺钱问题时，解决方法非常简单——去挣更多的钱。拍摄一部电影可以挣100万美元（即使电影很滥）；出版一次唱片可以挣到25万美元；举办一次演唱会能得到10多万美元。到了后来，奢华的生活习惯逐渐使他垮掉，因为缺钱，他还得来回搞巡回演出。
猫王拥有490万美元的财产，他却想不到任何其他的赚钱途径（至少在当时）。猫王的父亲费依·普雷斯利为他掌管了两年的财产，直到1979年去世。猫王的遗霜普雷斯拉·普雷斯利——也是遗产受益人莉萨·玛丽·普雷斯利的母亲和孟斐斯城的财务管理人员约瑟夫·汉克斯以及一家孟菲斯银行的代表成为遗产处置人。
依照猫王普雷斯利的遗嘱，猫王的遗产必须首先由人托管，直到遗产受益人莉萨·玛丽满25岁时再执行移交。普利斯拉吃惊地发现，猫王的遗产已被层层剥皮，维持不了多久。猫王在孟菲斯的故居虽然已经破败不堪，但每年还要支付高达50万美元的费用，主要是保安和保险支出。整天游荡在故居门前的忠实歌迷们是故居的一笔很大的开销。猫王去世后的版税以及相关商品年销售收入为100万美元，到了1981年在减去支付汤姆·帕克50％的费用后，下降了一半。更糟糕的是，联邦政府对猫王的财产又做了重新评估，把猫王去世后的收入也包括进去，总价值达到2250万美元，仅遗产税就必须上交1000万美元。
从1979年起，普利斯拉开始学着经营猫王的这处房产。她的财务顾问由于飞机失事去世，在其年轻的合伙人杰克·索登的帮助下，她制定出了一个发展战略。他们没有把孟菲斯故居格蕾思兰出售以减少开销和支付国税局的巨额赋税，而是把余下的现金（约56万美元）投入到故居，将其变为一处向公众开放的旅游景点。为便于管理故居和开展新的业务，他们成立了艾尔维斯·普雷斯利实业公司。他们用了将近1年的时间访问美国国内对外开放的名人故居，如鲁道夫·赫斯特城堡（Hearst Castle）和杰弗逊总统故居蒙提塞罗（Monti Cello）。
在猫王逝世5周年纪念日的前一个月，格蕾思兰向公众开放。故居很快引起轰动，只用了38天就收回了投资。趁这时候总算有了一段喘息的时间，普利斯拉、索登和其他遗产执行人在一些顾问的指导下，制定出了整个发展战略。首先，他们试图从猫王出版的音乐作品中尽力收回应得的收入。第二，着手处理帕克及其诈取猫王财富的合同。第三，他们拿出部分资金对付那些利用猫王名望和形象赚大钱但不付版税的商人。接下来，他们也要把自己的业务扩展到商品领域。第四，就是把猫王故居格蕾思兰进行改建并进一步投资。
当时，汤姆·帕克很明智地坚持，猫王演唱的任何歌曲都必须把猫王作为歌曲作者，但帕克对那些别人创作的歌曲没有注意登记注册和争得版税。现在猫王实业公司开始争回这些权利，并且从这些版权中源源不断地收取费用。但不幸的是，他们得不到猫王在1973年以前演唱出版的作品版权。尽管他们和RCA公司就此事诉诸法律，赢得了官司，仅就1973年以后出版的作品版权至少争得100万美元。
与汤姆·帕克的争端也在1983年解决。由法庭指定的诉讼监护人（因为当时莉萨·玛丽是未成年人）为维护莉萨·玛丽的权益，指控汤姆·帕克在猫王去世后没有对猫王及其财产尽到应尽的责任，而且还采取了过激、轻率、超出所有职业规范的行动。
在预审法庭的指示下，汤姆·帕克被起诉，最后同意与猫王资产断绝一切关系，这才算了结此案。
猫王艾尔维斯·普雷斯利实业公司又聘请律师和院外活动家极力争取到猫王的肖像权和署名权。当联邦法院判定对一个过世之人的肖像不存在知识产权保护问题时，实业公司设法让田纳西州通过了一项与加里福尼亚州相似的权益保护法案。这项法律通过后，实业公司严格地保护着猫王的肖像权益，批准所有利用猫王肖像的商品并从中抽取收入。公司围绕猫王的肖像权问题打了不下100起官司。
最后，普利斯拉·普雷斯利和杰克·索登一道，利用公众对猫王的兴趣，充分开发猫王故居格蕾思兰。故居在开放的第一年就吸引了30万游客，到1988年增加到了50万人。此后游客每年逐渐增多，到了1999年达到75万人次。故居每年收入超过2000万美元。景点票价在上涨，景点数量在增加，经营质量也在改善。游客们不但参观猫王的故居，还能参观猫王的汽车博物馆、巡回演出时使用过的大轿车和他的两架私人飞机。故居周围的土地已被收购，景点内的旅游服务中心摆满了商品。实业公司支付1000万美元购得汤姆·帕克收藏的猫王遗物，其中包括普利斯拉写给猫王的情书。按照迪斯尼公司开发的模式，实业公司不断探寻新的途径，扩大猫王的品牌效应。从几处固定景点开办的旅游购物活动中，公司每年收入就达500万美元。实业公司正在考虑建立饭店、餐厅、夜总会和主题公园并向国外扩展业务。
实业公司所有的业务都经过精心策划而且行事谨慎。比如，人们很容易想到在赌城拉斯维加斯开办以猫王为主题的餐厅，甚至度假饭店，那样肯定会生意兴隆。但实业公司在此方面进展很慢，只是在孟菲斯开办了第一家餐厅。据杰克·索登讲：“有人可能问，为什么我们不在那里开展业务，理由是，如果猫王失败了，那肯定会轰动一时。”
《福布斯》杂志在1999年估计，艾尔维斯·普雷斯利实业公司的年收人为3500万美元。实业公司的年收人从1988年开始超过猫王生前最高收人的年份。随着收入的不断增加，人们估计莉萨·玛丽的总资产额肯定达到2.5到6亿美元。
成功之道
整天围在猫王故居格丽思兰转悠的人，应为他们的窥探而付钱。正是出于这个想法，一个实业帝国随即建立起来。
普利斯拉·普雷斯利和她的顾问们始终明白猫王作为商标的价值，并且在很小的金融风险下极力地增加这个品牌的价值。
IBM收购罗尔姆公司（1984年）
从20世纪70年代中期开始，IBM下大力将业务从计算机拓展到通讯领域，试图应对美国电话电报公司向计算机市场进军战略中的几大步骤（基本上没有成功的）。IBM采取的最后也是代价最大的措施就是在1984年收购罗尔姆（Rolm）公司。通过在1983年和1984年两年中的3次交易，IBM共支付16亿美元收购了这家公司。
收购这家公司前，IBM在通讯行业经历了一连串的失败。首先为欧洲商业市场开发了专用分组交换机系统（I）BX，但是这个项目搞得糟到在美国本土就从来没有售出过。在一个合资开发的所谓商务卫星通讯系统项目中，IBM又损失了几千万美元，最后把这项业务转让给MCI公司，以获得对MCI公司16％的控股权。
但是MCI一直没有多大起色。在MCI最近逐渐变为该行业最成功的企业之前，IBM又把这部分股权出售给别人。1982年，IBM又试图与通讯设备生产厂家米特尔（Mitel）公司合资，但米特尔没能及时把产品开发出来。在1983年，IBM耗资2.28亿美元收购PBX的龙头企业罗尔姆公司15％的股份，后来又增加到了23％。
当时的罗尔姆公司可以算是一个典型的硅谷成功企业的典范。
在一位富有领导魅力的首席执行官M.肯尼思·奥施曼的带领下，罗尔姆公司的员工尽职尽责，获得了丰厚的回报，他们还能享受到员工游泳池和周末畅饮啤酒等福利待遇。不到10年的工夫，罗尔姆公司就发展成为世界第三大生产PBX系列产品的企业。
1984年末，IBM又出资13亿美元买下了罗尔姆公司的全部股份。当分析家和记者们都在关注着IBM面临的企业文化的冲突时，大家忽视了这样一个事实，那就是，罗尔姆公司经营的业务已经开始分崩离析。罗尔姆公司的核心产品PBX系统已经上市8年，技术过时而且正逐渐失去其市场份额。更糟糕的是，该领域的竞争越来越激烈。罗尔姆的竞争对手——美国电话电报公司和贝比贝尔公司（Baby Bells）低价倾销PBX产品以争得更大的市场份额。根据1984年财务报告，罗尔姆公司出现季度亏损。收购前一年，销售额增加了30％，但利润只增加了6％。由于IBM占有23％的股份，它也看到了这些问题。与罗尔姆公司17个月的合作并未产生任何结果，尽管IBM也曾经试着与罗尔姆公司合作开发过产品。
人们都在担心，罗尔姆公司被保守的IBM公司收购以后，会失去它特有的独立自由的企业文化精神。当IBM的高层领导出席罗尔姆公司的一个晚会时，IBM的首席执行官也是IBM保守主义的象征——杰克·艾克斯与罗尔姆公司员工共饮啤酒，人们以为这两种企业文化开始融合。这是一个相当幼稚的想法。罗尔姆公司成为IBM公司下属企业的头一年就亏损1亿美元，市场占有份额也有所下降。接下来的几年间，IBM开始改变从前对罗尔姆公司甩手不管的做法，将罗尔姆公司的员工纳入到IBM的企业官僚统治下，并且随时把自己的销售人员安插到罗尔姆公司的销售队伍中。罗尔姆公司首席执行官奥施曼罢手不干，许多管理和销售人员也相继随他而去。当罗尔姆公司夺回市场占有份额时，主要是依靠大幅度降低产品价格，这样，其年亏损额也达到了近3亿美兀。
到1988年，IBM管理罗尔姆公司不到4年，据统计共损失10亿美元。IBM以15亿美元的价格把罗尔姆公司的大部分资产出让给西门子公司，只留下其市场销售部门，到1992年又把剩下的部门出售给西门子……IBM似乎终于放弃了试图把计算机与通讯结合在一起以抗衡美国电话电报公司的雄心。
具有讽刺意义的是，美国电话电报公司也在试图把计算机与通讯业务相结合。最极端的行为就是收购NCR公司（我们将在后面的章节中专门讨论这起交易），从而与IBM走了同样的失败之路：花费几年心血，试图进入其他巨人占据的领域，最终希望化为泡影。这种收购有一个共同的特征就是，首先收购拥有鲜明的文化传统的企业，然后破坏该企业文化，最后失败退出，蒙受屈辱。然而对IBM来说倒是有一个好消息，IBM由于其愚蠢行为损失了10到15亿美元，而美国电话电报公司的损失是IBM的四倍多，如果这算是好消息的话。
失败之因
IBM公司太急于把经营业务扩展到电话通讯领域，而忽视了罗尔姆公司的缺陷。它还忽视了罗尔姆公司的企业文化传统，这对于罗尔姆公司的成功恰恰是至关重要的。
克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司收购贝亚特里斯（1986年）
克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司从事的交易并非全都赚了大钱。几项需要重新组合的大宗交易，特别是其中的一起——收购杰姆一瓦尔特斯实业公司就是在破产法庭上终结的，并且成为一次被大肆宣扬的失败的交易。它收购并重组旗星公司也落得了破产的下场（参见后面的章节对这次交易的描述）。此外，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司所赚的每一笔钱并不都是从其成功交易中得来的。尽管克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司在交易中出现了问题，但只要精心制定出一个商业计划再加上聪明能干的人去执行，最后都能成功。1986年，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司收购贝亚特里斯公司时，这算是当时最大的一笔杠杆收购交易。许多方面出了问题，但是克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司始终坚持执行起初制定的商业计划，最终还是让公司及其投资者在4年中赚了20亿美元。
在克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司开始接触贝亚特里斯时，贝亚特里斯也经历着一系列交易变糟的过程。20世纪70年代中期，贝亚特里斯是一家大型食品联合企业的楷模，但其首席执行官詹姆士·达特却想把10年的交易和经营业务全部扭转过来。由于企业采取了一连串的反常行动，开销直线上升，其中包括不切合实际的广告宣传（比如声名狼藉的“我们就是贝亚特里斯”的广告大战）、滥用资金（花费7000万美元资助两个与企业毫无关联的汽车比赛车队）、建设带有旋转门的商务楼，还轻信别人的建议搞并购交易。最极端的并购交易就是出高价应对艾施马克公司的管理权收购，目的就是报复艾施马克的首席执行官——唐纳德·凯利，他一年前想收购贝亚特里斯。
贝亚特里斯的股票在20世纪80年代初期的牛市中一直不景气。1985年8月，达特在一次突然召开的董事会会议中被解职。
