第一节 招聘前考虑的七个问题
公司的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。
总经理进行招聘宣传之前，要考虑以下问题：
（1）公司朝什么方向发展？我们在扩大发展还是缩小规模？
（2）你真需要派人员到这个岗位上去吗？
（3）能否重新安排工作，以致不用招聘？
（4）能否把工作分包出去？
（5）能否重新培训公司或本部门里的某个人去担任这个职务？
（6）有没有为将来的发展更新职务的说明书？
（7）有没有个人工作规范？工作是否需要什么特别品格、资格和技能？
如果你充分考虑了上面几个问题，你认为公司或本部门有必要进行新的员工招聘，那么你便可以开始着手招聘的准备工作。
无论做什么工作，都要面临对待人才的问题。
第二节 招聘前的两项准备工作
（1）写出职务说明书。
①给职务一个切合实际的名称。
②说明该职务是必不可少的。
③说明该职务必须做什么。
④你期待什么结果？把职责列成{L-End}表。
⑤你要求达到什么样的工作标准。
⑥任职者向谁负责。
⑦任职者要对哪些员工负责。
⑧列出特殊情况，如要求周末加班或希望三班倒工作等。
（2）拟订规范。
①外{L-End}表要求。发言的质量，穿着的标准，视力、听力、体力、健康、年龄范围。
②担任该职务所需要的经验。
③必要的教育和技能，如计算机操作技能等。
④必要的主动性和才智。
⑤解决问题的能力。
⑥资质，动作敏捷，谈吐或形象出色。
⑦兴趣，业余爱好，户外活动，体育运动，阅读等。
⑧环境，家庭工作地点离家的距离。
⑨必要时他们是否肯做三班倒的工作。
⑩有没有因为宗教或其他理由而不能工作的日子。
在你拟订员工任职规范之前，列出员工应具备的胜任资格。
第三节 招聘新员工的五个步骤
在做完准备工作后，就可以开始招聘工作。以下是招聘工作的具体步骤。
（1）刊登招聘广告。
总经理的首要任务是找到合适的申请人，那么你应该先做招聘宣传广告，依照你的要求编写好招聘广告并制作出来，然后通过报纸杂志、电视广播或网络等多种方式去宣传。
（2）挑选合适的申请人。
招聘广告刊登后，一定会有很多人来应聘，这时就应该进行一定的筛选。这些工作都可以交给具体的员工或小组去完成。
（3）准备面谈。
这是一项重要的任务。要预先安排出时间来好好筹划和准备。
（4）与申请人面谈。
（5）确定最佳申请人，发出录用通知。
权衡收集到的全部资料，尽早确定最佳申请人。尽快与应聘录用的人取得联系，确认他们还没有接受别的职务。聘请他们任职，再次说明工作条件。
最终的聘请应当采用书面形式，所有的条件均须用简单的语言阐述清楚。
第四节 面谈之前要注意的事项
在面谈之前，总经理还应该注意以下几项内容：
（1）准备你要提的问题。
（2）向挑选小组简要介绍情况。
（3）向挑选小组提供职务说明书、员工任职规范书、申请人履历。
（4）向挑选小组提供申请人证明信副本和面谈{L-End}表副本。
（5）务必让秘书知道，面谈时不准有任何打扰。
（6）安排面谈日程时，要在两次面谈之间留出相当多的时间用于做记录和与挑选小组讨论。
（7）面谈之前，在申请人等待的时候，指示秘书或助理向他们{L-End}表示欢迎。
有备无患！
第五节 有关面谈的十三个提示
（1）面谈期间不准有任何干扰。
（2）到会客室迎接申请人，然后把他们介绍给挑选小组。
（3）在进人严肃认真的面谈之前，与他们聊聊家常。
（4）说明职务范围，以澄清工作责任和义务。
（5）提一些简单的、无确定答案的问题，引导申请人说话。
（6）弄清楚他们的长处和短处，目前的薪水，为什么要离开目前的工作岗位。
（7）注视他们的眼光，从眼光中你可以知道申请人对获得这个职务的热情程度。
（8）做记录。
（9）鼓励申请人提问，但不要失去对面谈的控制。
（10）结束面谈时，要向申请人道谢，并告诉他们将在什么时候作出决定。
（11）千万不要让申请人在离开面谈室时感到灰心丧气，即使他们的确不合适，他们可能仍然渴望将来申请你公司的职务；
（12）领申请人走出去，友好告别。
（13）面谈后立即评出应聘者的分数。
细节工作做得好，才能保证招聘结果。
第六节 招聘应遵循的八个原则
人员招聘是确保组织生存与发展的一项重要的人力资源管理活动。在招聘过程中，应遵循以下八个原则。
（1）公开原则。
公开原则一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风。
（2）竞争原则。
竞争原则指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。
（3）平等原则。
平等原则指对所有报考者一视同仁。
（4）能级原则。
能级原则是指承认人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。
（5）全面原则。
全面原则指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。
（6）择优原则。
只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。
（7）效率原则。
效率原则指根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。
（8）守法原则。
人员招募与选拔必须遵守国家法令、法规、政策，在聘用过程中不能有歧视行为。
有原则才有人才！
第七节 提高面试效果的十一个技巧
面试是招聘工作过程中的一个重要的环节，要使面试工作得以顺利完成，就必须掌握面试中的一些重要技巧，从而提高面试的效果。
（1）紧紧围绕面试的目的。
（2）制造和谐的气氛。
一般来说，面试的气氛和谐时，了解的信息就比较准确。
（3）避免重复谈话。
（4）对每一个被试者前后要一致。
（5）主试对被试者要充分重视。
有时主试在面试中会{L-End}表现出对被试者一种漫不经心的态度，使被试者感觉到自己受冷落，就会不积极地反应，这样就不能了解被试者真正的心理素质和潜在能力。
（6）避免过于自信。
有些主试过分自信，坚持自己思想上已经有了的定式，不管被试者反应如何，都根据自己事先已经考虑好的东西去判断，这样就造成失误。
（7）避免刻板印象。
刻板就是指有时对某个人产生一种固定的印象。这种刻板印象往往会影响主试客观、准确地评价被试者。
（8）注意非语言行为。
仔细地观察被试者的非语言行为，这里面包括他的{L-End}表情、动作、语调等等。
（9）防止不必要的误差。
（10）注意第一印象。
要防止第一印象的影响，这样才能比较客观地判断、评价一个人。
（11）要防止与我相似的心理因素。
与我相似这种心理因素就是指当听到被试者某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情心这样一种心理活动。
掌握技巧，事半功倍！
第八节 招聘时容易忽略的三个问题
（1）员工是最好的猎头代理
一般公司的招聘方式是全面撒网，报纸、网站、猎头公司、招聘会等都用上。但是许多公司慨叹，面对人才需求的快速增长，这些方式都显得不够得力。于是，一些公司鼓励员工介绍他人加入公司，让所有的员工成为猎头代理。这样，既避免了广告、招聘会等方式的不确定性，又节省了大量的费用。
（2）求职者的个性特征很重要。
由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作。所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。
（3）让应聘者更多地了解公司。
招聘和求职是双向选择。当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是公关人员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计。应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多地了解公司是非常重要的。
招聘是用来选人的最常用手段。但招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。
第九节 用考试选拔人才的三个优点
通过考试来选拔人才，这种方法至少有以下几个明显的优点：
第一，考试比较合理，分数面前人人平等，不像推荐那样必然带有推荐者的主观因素；
第二，考试本身就是竞争，这有利于鼓励人们发扬积极进取的精神；
第三，考试有利于杜绝人才发掘工作中的不正之风，有真才实学者不怕考，无知无识者一考必然现原形。走后门，搞关系在这里很难有市场，这样可以有利于更好地执行任人唯贤的干部路线。
公司考试选拔人才，还应有自己的特点。在考试过程中，不仅要测定应试者的知识水平和技术知识，而且应测定应试者的应变能力等一系列应该掌握的适应公司本身的相关技能。
用考试选拔人才的关键是要公平！
第十节 新思维招聘来好人才
当今社会，招聘员工的招数五花八门，但无论如何，一张桌子、一部电话的时代已经过去了，总经理要想招聘到本单位的合适人才，必须动一番脑子，想出一些新的点子。
（1）高薪，敢于挑战者。
正如一位公司负责人所说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。我们需要的是有才能和勇气的人。”
（2）笔迹，选人才的参考。
笔迹分析技术通过对笔迹进行一些特定要素的分析，判断出书写者的性格、能力、思维方式、心理素质、工作作风、主要优缺点以及符合某一岗位的职业要求，这一技术已在国外广泛应用并具有很高的参考价值。
（3）训练，必过的一关。
有一些总经理在招聘时更有新招，先请一位与应聘者专业对路的资深技术人员进行对话，专门提一些专业上的难题来刁难应聘者，这样可以掂出应聘者的技术分量。然后再请一位初出茅庐的年轻人提出幼稚问题，看看应聘者的个性、人品、素质。
动脑子、用新招，更能招到合适的人才！
第十一节 面试的三种提问方式
众所周知，招聘的核心部分是面谈，在面谈的过程中，发问者提问的方式、时间和语气都直接影响着面试的效果，面试提问的方式一般有三种，开放式、试探式和封闭式。
（1）开放式。
它要求应试者尽可能多地{L-End}表达个人的想法和见解。例如，“您认为什么样的工作环境最有利于您创造出好的成绩？”这一类型的问题有利于了解应试者的{L-End}表达能力、逻辑思维能力、性格特点、个人思想见解等等。
（2）试探式。
这种问题带有意{L-End}图地去试探一种事实或应试者的态度，有时用于实现话题转换。例如，“您为什么要离开目前的工作？”
（3）封闭式。
它只要求应试者回答“是”或“否”。例如，“如果需要的话，您愿意加班吗？”这一类型问题的回答简洁明了，主要针对该岗位一定“必要”或“不要”的方面得到应试者明确的回答。
在面试过程中，对应试者提出不同的问题，获得必要的、足够的信息，利用这些信息，一方面把应试者与工作岗位的基本标准进行比较，另一方面对不同的应试者比较，从而作出理想的选择。
面试的确能使总经理了解应聘者是否容易相处与合作。
第十二节 规避招聘的六种风险
获取人才有多种途径，招聘则是为大家所熟悉的，也是最为普遍的一种。如何招聘到公司真正所需要的人才，如何将“南郭先生”之类的角色拒之门外，这是每一位总经理都关心的问题。在人才招聘过程中，要注意避免以下几种风险：
（1）以貌取人。
在人才招聘中，外{L-End}表出众者容易给面试官留下较高的印象分，但有些人“聪明面孔笨肚肠”、“绣花枕头一包草”。招聘到的人中看不中用，就会给公司带来损失。
（2）偏重口才。
除非是在招推销员和演讲家，否则，过分偏好应聘者的口才，将是一种错误。
（3）健康问题。
一些公司在录用应聘者之前，不要求对方进行必要的健康检查，轻信对方的自我介绍，当招聘到的人本身有严重的健康问题时，便无法胜任工作，给公司带来一定的损失。
（4）高分低能。
一些公司在招聘应届毕业生时，把分数作为取舍的唯一标准，而忽略了能力的考察，应当在看重分数的同时，对应聘者进行全面素质的考核。
（5）招聘到的人专业不对口。
（6）道德有问题也会给公司带来潜在的风险和经济损失。因此，在招聘过程中，必须注意防范可能存在的风险。
总经理的素质如何，决定着他会招聘到什么样的人。
第十三节 招聘易犯的六种错误
对不同招聘技术的准确性、成本性、竞争价值的研究中发现，在招聘中要注意以下几个常犯的错误。
（1）依赖面试来评价应聘者。
面试能使总经理了解应聘者是否容易相处与合作，这是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但总经理们依旧偏好的重要原因。
（2）用成功员工作为榜样。
以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。
（3）评价个性而不是职业技能。
个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇用员工来说却可能并不适合。
（4）以自我为例子。
有些总经理，常常是从成功的推销员起步的，他们坚信自己凭着直觉就可判断出哪些是合格的应聘者。这种偏见将会干扰评价的客观性。
（5）依赖于传统的“好人”标准。
任何总经理都想雇用一个“好人”。但是这所谓的“好人”标准却并不是工作绩效有效的预测指标。
（6）没有认真调查应聘者经历。
大概有15%到20%的求职者都试{L-End}图掩盖有关对应聘不利的信息。如果不对应聘者的情况进行更多的调查，在聘用后可能产生诸多问题。
聘用员工不一定要找条件最好的，而要找行为模式与能力最适合担任此项工作的人选。
第十四节 选聘能人要考虑三点
一些公司招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。
如何保证招聘的人员确实是所需要的真正人才呢？首先要考虑以下几个主要因素。
（1）重视学历，更注重能力。
在人员招聘中要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
（2）心理素质不可忽视。
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个公司每一个员工造成强大的压力。公司是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。
（3）选有良好工作态度的人才。
良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到公司环境的各种具体条件的影响，这是公司在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素。
选择合适的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
第十五节 总经理最喜欢的员工
每个总经理选人用人的标准可能有差异，但也有共同的要求。一般来说，总经理选择这样的下属，在管理和使用上，会让你感到满意和放心。
（1）踏实工作。
总经理有了踏实的部属，才有可能营造一个干事业的良好环境。踏实的反面是浮躁，浮躁是从事任何工作的大忌。下属浮躁，会形成漂浮不实的作风，会使总经理的决策计划落空，最终影响工作大局。
（2）为总经理分忧。
总经理身处权力的核心，自然也处在矛盾的焦点上，无论是开展工作的实际需要，还是缓解精神紧张度的心理需要，都要求下属能在关键时刻助其一臂之力，为其分忧解愁。
（3）有创新才能。
部属具备了创新能力，才能在工作中创造出出人意料的业绩，在为自己的组织、为总经理作出突出贡献的同时，更充分地展示了自己的发展潜能。
（4）善于思考。
善于思考的部属，能准确地理解总经理的意{L-End}图，才会创造性地执行总经理的决策。部属善于思考，不仅有助于高效地完成本职工作，而且有助于完善总经理的思维结构。
（5）有大局观。
有大局观的部属，会把自己从事的工作放在整体工作的大背景下去考虑，使之与整体工作相协调，从而不偏离大局。
要达到上述五个条件，总经理只需考察下属一个标准，那就是，是否善于学习。善于学习的部属，必然是一个善于思考，勇于创新的人，其综合素质必然会得到不断提高，有助于理解上级的精神、总经理的意{L-End}图，更好地完成总经理交给的任务，而且还为自己承担更重要的职责，取得更大的进步，打下了坚实的基础。
作为总经理，在工作中自然要选择自己认为合适的、能够担当工作重任、让人放心的部属。
第十六节 招聘最好的赚钱机器
一个成功的公司，应该努力找到最好的员工，留住最好的员工，让所有人都成为最好的员工。这就等于找到了最好的赚钱机器。许多总经理却难以跨越这一栏杆。他们权衡得失，挑选最好的，付出的工资却是最低的。他们雇佣短期员工，担心在淡季时多付工资。
作为一名成功的总经理，你必须不惜重金去找到一些最好的员工，这当然需要花费一定的时间、精力和资源。这种付出的结果是极为有利的。换句话说，你不能在雇佣员工方面削减开支和保持节俭，否则，你雇佣的只是那些不大中用或根本无用之人。
找到最好的员工加入你的部门，这也许是你作为上司面临的一个最大挑战。如果你在这一方面决定正确，今后面临的问题可能就更少。最好的员工使你的工作十分轻松容易，他们与顾客相处十分容易。既然如此，为何不去寻找一些最佳的员工呢？那些不会微笑、不积极主动、根本没有想法的人似乎随处可见，雇佣这样的人只会使你变成像他们一样。换句话说，要为顾客提供最好的服务，你必须拥有一些最好的员工。
要想赚更多钱，你就要拥有最好的赚钱机器。
