建立切实的奖励机制被杰克·韦尔奇当做自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业管理者及其员工以恰当的奖赏。
对于公司的日常工作，韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。
通用电气公司将员工分成以下几类：第一类称为职责模范，是最上层的10%；第二类是接下来的15%；第三类称为良好表现核心层，是中间的50%；第四类称为一般效率者，是再下面的15%；第五类称为效率低下者，是最下面10%。
公司规定：第一类和第二类员工将获得最多的股票期权，第三类员工也将获得合理的份额，而第四类和第五类员工还会得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对获得股权的人进行了一次认真的审计，以此来发现表现低劣者是否得到了不应有的奖励。结果在被认为低效的人中发现有8%的人获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
通过科学严谨的奖励机制，通用电气树立了一种积极、和谐的内部环境。所有员工都对自己的待遇心安理得，因此，积极性和主动性也自然十分高涨。
韦尔奇认为，奖励方案只有和本人的业绩挂钩，才能对最优秀的人才起到激励作用，并发掘出他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到增加凝聚力中，取得了极大的效果。
当然在如何奖励团队队员方面不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励你认为应该提倡的行为。一般来说，惩罚虽然也能激励团队成员，但是，它远没有奖励所产生的凝聚力对团队的作用大。一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一支劳动效率高、你追我赶的工作团队是很重要的。那么，到底该如何建立切实的奖励机制呢？
以下是建立奖励机制的几个简单的步骤：
1.明白奖励什么行为
为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作为榜样进行宣扬，这样一定会起作用。
多数团队领导在实施奖励时，趋向于传统的企业奖励机制，奖励所有的队员，这往往不利于团队发展。为使奖励制度有实际意义和具有长期效果，奖励团队成员要看他们的业绩，做到恰如其分。
2.量化奖励参数和机制
当考虑奖励哪些行为的时候，要对奖励办法进行具体的量化，计算方法要简单，员工一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。这种与团队目标相结合的奖励机制，是产生凝聚力的最有效机制。
3.选择恰当的奖励方式
如果以绩效为基础，那么团队成员在工作上愿意得到肯定。因此，不论以何种方式奖励，只要是对他们成绩的肯定，都是合理的。不同奖励方式之间会存在一些差别。
例如，选择最普遍的奖励方式——每年填写一张支票，全年的工作动力全在其中。这种奖励由团队领导亲自动手，以成绩为依据，是一种不错的方式。
当然，在注重精神享受的今天，运用其他奖励方式或许更有利于激发团队的凝聚力。
4.提交讨论并且得以通过
新的奖励计划要告知团队成员，许多团队都在全体大会上公布。团队把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对团队成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都应当鼓励团队成员直接参与。
5.对奖励的效果进行跟踪
随着时间的流逝，团队成员会认为得到奖励是理所当然的，其效果也会大为逊色。因此，为了产生不断的凝聚力，有必要及时更新和改进奖励制度。
奖励员工的技巧
（1）如果有可能，在同行业中提高你提供的固定工资水平，并居于前列。
（2）根据员工的价值，制订合理的薪水，既保证其公平性，又可以倡导适度的竞争。
（3）奖金必须与绩效紧密挂钩。
（4）业绩的提成制度需设计完善，标准为从结构和体制上要保证分配的合理性。
（5）平均分配年度奖金会挫伤绩优者的积极性，应尽量避免。
（6）让员工参与公司分红，或者设计期股期权等，使员工回报挂钩于公司的整体绩效。
物质激励要因人而异，看清需要
用金钱作为物质激励可以说是管理者最常用的方式，一些管理者认为给下属涨了工资，他工作的热情也会越来越高。但金钱激励并不是任何时候都有效的，它是一把典型的双刃剑。一方面，大部分人都不嫌钱少，钱就可以成为激励员工最有效的措施。另一方面，金钱也是最难以操纵的、最不可靠的、代价最大的激励手段。你不能保证员工多拿了钱也能多工作，你也不知道要让一个员工任劳任怨该付给他多少钱。
有调查公司做过这样一个实验，从不同公司中选择了不同月薪的5个人，并分别给他们每月加薪500元。调查者发现：
月薪为1000元的员工，获得加薪后，表现为绝对满意，受宠若惊。
月薪为2000元的员工，获得加薪后，表现为比较满意，超出了预期。
月薪为3000元的员工，获得加薪后，表现为反应平淡，觉得是顺理成章的事。
月薪为5000元的员工，获得加薪后，表现为不太满意，怀疑自己不受重视。
月薪为8000元的员工，获得加薪后，表现为不屑一顾，觉得公司在开玩笑。
从这个实验中看出，当月薪很高时，相对比例很低的加薪对他们来说已经没什么效果可言了。因此，要想产生和月薪1000元时加薪所带来的同样的满足感，就得付出比500多得多的薪水。
管理者在对员工进行物质奖励时，必须要清楚每个员工的心理需求，因人而异，然后对症下药，满足他们不同的需求。
蒂娜·艾尔文是美国友谊卡片公司的创始人。她销售自己设计的贺卡。当然，她还希望公司能不断发展，开创更美好的未来。仅仅过了五六年，蒂娜的公司年均利润就已经超过了10万美元，但它仅拥有12名员工。
为了能够让员工共同享受到公司的成功，蒂娜宣布在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司将每周五作为休息日。这样，员工将有3天的周末时间，而他们的薪水仍与5天工作制保持一样。
一个月后，蒂娜最信赖的一位员工对她说，他希望加薪，而不是得到更多的休息时间，而且另外还有几位员工与他的想法相同。
蒂娜对此感到十分惊讶。她的大多数员工年龄不到30岁，年平均收入为35000美元，这已超过当地从事类似工作的员工收入的20%。对她自己来说，如果年平均收入已达到了35000美元，在钱和休闲时间之间，她将毫无疑问地选择后者。她以为她的员工的想法会跟她一样。
在接下来的全体员工大会上，她问他们：“你们是希望得到夏季的4天工作制呢，还是希望获得4000美元的奖金？你们中有同意继续4天工作制的吗？”6只手举了起来。她又问：“多少人更愿意得到奖金？”这时，上次没举手的人将手举了起来。
最终，蒂娜决定按照员工自己的意见来奖励他们。
管理者在激励员工时，不能对所有的员工都采用同一个规则。因为有的员工出于生活与工作环境的不同，会有不一样的需求。有的员工由于工作忙碌，就希望能有多一些的假期，而有的员工由于生活比较困难，就希望得到金钱这一更实际的奖励。
刘力是某集团公司的分公司总经理，平时很注意拉拢员工的心，每隔一段时间就会请员工吃一顿。这天，他走休闲室叫财务部员工小张通知其他人晚上一起吃饭。
快到休闲室时，刘力听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小张和销售人员小陈在里面。
小陈对小张说：“刘总对咱们真不错，经常请咱们吃饭，咱们能经常跟着改善伙食呢。”
“得了吧。”小张不屑地说，“他就擅长利用点小恩小惠来笼络人心，从来没有考虑过哪些才是我们真正需要他关心、帮助的事情。你拿上次总公司办培训班的事来说吧，谁都明白如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，也会增加升职的机会。咱们分公司好几个人都很想去，但刘总却一点都没察觉到，也没积极为此争取，结果让别的分公司抢了先。我真的怀疑他是否真正关心过我们。”
刘力满腹委屈地躲进自己的办公室。
拉拢员工的心，激励员工努力工作本来无可厚非。可结果却事与愿违，非但没得到下属的认同，反而引来了一片怨言。出现这种问题，就在于刘力没有洞悉员工的真正需求。员工们希望得到培训的机会，而这个需求没有得到满足，当然对吃饭这样的“小恩小惠”就不够热心了。
刘力认识到了这个问题的严重性，看来问题必须立即解决，否则会给自己带来更多的麻烦。可是，面对如此尴尬的局面，到底该如何是好呢？
思考过后，刘力装作什么都不知道的样子，又走到休闲室，边招手边说：“小张，现在有空吗？我有事情找你。”
小张看起来似乎有点心虚的样子，他忐忑不安地跟着刘力来到了办公室。
刘力对小张说：“最近工作怎么样？有什么困难吗？有没有什么事需要我帮忙？”
小张感到很突然，不知道刘力找他的真实目的是什么，就说：“一切正常，没有什么特别的事。”
“哦，下个月，总公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣？”
听到这事，小张脸上顿时发出光来，抬头注视着刘力的眼睛，迫切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们分公司没人参加，没有抓住上次学习的机会，我们都在懊悔呢。这次能有机会，您一定得帮我们争取呀！”
刘力点点头，关注地看看小张说：“上次的培训是我疏忽了，也没人说起，你也不提醒一下，我还以为大家不喜欢呢。既然喜欢就要努力争取，不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多谅解。下次培训我肯定会帮你争取。”
小张感激地看着刘力说：“刘总，我明白了，谢谢。”
刘力身体向后一靠，轻松地说：“学习回来要教我们，不能只有你一个人学了就算了，可要给我们上课的。今天晚上我请客，你通知一下其他的人，就权当是我赔罪了。”
小张再次感激地说：“多谢刘总了，您又要破费了，我这就去通知。”
这样处理下来，既解除了关于上次培训的误解，也找到了吃饭的理由，何乐而不为呢？
如果在小孩想睡觉的时候硬塞给他玩具，他肯定不买账。同样，激励也需要给对方真正想要的，才能达到预期的效果。
奖励要遵循的几条原则
（1）奖励那些提出问题和解决方案的人，而非只是议论的人。
（2）奖励创新。对一个企业来说，人的创新精神比资本和设备更重要。管理者应提供一个宽松的创新环境，支持和奖励创新。
（3）奖励工作实绩。忙碌的工作并不代表成绩。
（4）奖励做实事者。
（5）奖励质量，而不是数量。使员工养成注重质量的良好职业素养。
（6）奖励忠诚。应给员工提供安定的工作环境和良好的待遇。
不要吝啬赞美
有一个富翁对烤鸭情有独钟，不惜用高价聘请了一位烤鸭大厨师，每天特意只为他烤一只鸭。大厨师果然名不虚传，他烤出的每只鸭子都皮脆肉松，香喷可口。但富翁就算每天吃到美味的烤鸭，也从没说过一句赞美的话。有一段时间，厨师烤出来的都是只有一条腿的鸭子，富翁觉得很纳闷，但又不好意思过问。
一星期后情况还是这样，富翁实在忍不住了，他找到厨师：“鸭子怎么被你烤得只有一条腿了，另一条腿去哪了？”
厨师回答说：“您还不知道呢？这些都是一条腿的鸭子，您去院子里看看就明白了！”
富翁不相信，便跟随厨师来到后院。这时，由于天气炎热，站在树下休息的鸭子都缩起一条腿，只用一条腿站着。厨师说：“您都看到了吧，它们可不就有一条腿。”
富翁自然不信，立刻伸出手拍了几下，鸭群被掌声惊动，纷纷伸出另一条腿逃开了。富翁得意地说：“你看，鸭子都是两条腿吧。”
厨师回答说：“是！如果您早就鼓掌的话，那鸭子也早就是两条腿了。”
人人都希望获得掌声与赞美，简单的一句赞语就会带给人无比的温馨和振奋。有名人说过：“人是活在掌声里的，要想让下属更加卖力地工作，就要让他得到上司的肯定或得到某种奖赏。”成功学大师卡耐基也说过：“要想尝试改变一个人，何不将责备用赞美来替代？即使下属的进步只有很小的一点，也应获得我们的赞美。只有这样，才能不断地激励别人改进自己，使自己进步。”
赞美是合乎人性的领导法则，每个人都渴望得到别人的夸奖和赞美。美国一位哲学家曾说过：“人类天性中都有做个重要人物的欲望。”这是人类与生俱来的本能欲望。人类天生有一种被人称赞的强烈意愿，适当得体的赞美，会使人感到开心、快乐。
管理者如果能经常称赞下属，便会听到这样的心声：“我的领导很清楚赞美我的表现，我就知道他是真挚地在关心我、尊重我，并且很熟悉我的工作内容。”同时，管理者会得到意想不到的回报，那就是当下属感到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。
相比物质奖励而言，赞美不用付出代价和本钱，也不用冒风险，而且极易使一个人的荣誉感和成就感得到满足。一句恰当的赞美，可以调动员工的工作积极性，让员工和管理者之间的关系更加和谐。
