黄健是某公司的一位高级主管，由他负责的车间连续几年都得到了公司的一致好评，不仅管理秩序井然有序，工人们严守纪律，而且职工的积极性都非常高。有人问黄健有什么秘诀时，黄健说：“其实什么秘诀都没有，只是每当我发现车间有人态度欠佳，或是在生产过程中有什么差错时，我会在下班后，把那人叫到我的办公室，很亲切的对他说‘最近一切还好吧？在我的印象里，你的表现都一直不错，让你在那个岗位，我很放心，希望你继续努力下去’，每当我这样说完后，那些员工早已是羞红了脸，很诚恳的道歉并告诉我以后一定不会再犯那样的错误。”
这就是一名高级主管的聪明做法，他不会去对犯错误的下属大喊大叫，而是先去夸你，欲擒故纵，让你自己去发现过错并加以改正。这样既照顾了被批评者的面子，又鼓励了这名员工，真可谓是一箭双雕。
批评和赞美一样，都是一种激励方式，其目的都是为了限制、纠正、禁止员工的一些不正确的行为。所以作为领导，应该学会这门艺术，当下属犯了错误时，切忌拍桌子摔凳子，吹胡子瞪眼睛，而应当尽可能委婉的去“批评他”，把他扶上正轨。
4.放弃还是挽留
——当优秀的员工辞职时，要理性的说作为公司的领导，当收到优秀员工的辞职报告时，应当及时的与其进行面对面的沟通，通过交流，了解职员辞职的真正原因，从而最后给自己一个答复，是选择放弃他还是尽可能的挽留。
对于一个企业来说，人才是至关重要的。企业每年都会往公司招收大量的人才，可令每位管理者遗憾的是每年都会有好多潜力员工不顾期待悄然离开、优秀员工不顾挽留翩然而去，当重点培养的员工不顾重托挥手辞职，留给企业的是人才流失的痛。作为一名管理者，当你曾经给予厚望的员工，向你提出辞职时，不应该只是惋惜，而应该积极的与这位员工及时的交流，看能不能把他留住。管理者甚至可以中断会议，放下手头的日常工作，以示对此事的重视。因为任何怠慢、迟疑都有可能让这位员工理解为冷漠、轻视，使他更坚定离职的决心。
在领导与员工进行面对面沟通时，管理者也要讲究一定的技巧，在真诚挽留的同时，还要旁敲侧击地了解员工要离职的真相。比如，与其直接问“能告诉我你离开公司的原因么？”或“说说你的辞职理由好吗？”不如换个角度，有技巧地问：“你希望公司作出哪些改变才能让你继续留在公司呢？”或“最近是不是遇到什么困难了，怎么选择辞职呢？”这些话都可以表示出你想留住对方的诚意。
同时，在与辞职的优秀员工进行交谈时，管理者要注意，在谈话中要尽力争取双赢，即：留住人才是一方面，但也不能因为一时情急心切，胡乱的满足员工的一些有损于公司或公司暂时无法提供的一些要求，否则将对公司的发展造成不利的影响，不能把谈话沦为和员工讨价还价的交易。
钢铁公司职员小曹是技术部的业务骨干，一直都受到领导的器重，工作三年后决定要出去深造，但和相关领导沟通了几次都未能实现愿望。直属领导出于本部门的利益考虑，不想放走小曹这个顶梁柱；培训部门由于当时经费紧张的问题，也没有给小曹肯定的答复。一心想要学习充电的小曹萌生了辞职深造的想法。于是，一纸辞职书交到了人力资源部经理手上。
人力资源部经理在面谈中了解到小曹辞职的真正原因之后，觉得根据公司的情况，调整一下培训方案，为小曹争取一个深造机会是有可能的。于是，便和要辞职的小曹有了下面的谈话：
“小曹，首先得向你道歉，由于沟通上的不通畅，迫使你以辞职的方式为自己争取学习机会。看得出来，公司在这方面的工作还有待改进。其实公司一向很注重年轻员工的培养与成长，只不过今年的培训经费相对紧张一些。但是公司不想因为这种原因失去你这样的优秀员工，所以基于目前的培训条件，我们可以考虑调整培训方案，在明年的时候送你出去深造，当然这需要你等半年的时间。”
小曹：“……”
经理：“具体方案明天给你回复。这样的话，你能否再慎重考虑一下你的辞职报告呢？”
小曹：“好的，经理，我会慎重考虑。”
经理：“在这里也要感谢你给人力资源部提了个醒，我们今后会增加培训方案的透明度，理顺沟通渠道，不能让这种情况再次发生。”
在这段谈话中，人力资源经理抓住小曹辞职的主要原因，入情入理、有礼有节地给予解释和解决。既让小曹了解到公司的难处，感受到公司留人的诚意，又让他看到自己带薪深造的希望。同时公司的立场和观点也灌输其中。
每一个优秀员工的离去，对其所在单位来说都是一个重大的损失。因而，作为管理者，对于每位员工的辞职都要慎重的对待。当然对那些义无反顾，去意已决的员工，管理者可以适当放松心情，“留不如放”，曾经拥有也是美丽的。
5.纸里包不住火
——坏的消息，要坦诚的说俗话说“世上没有不透风的墙”、“纸里包不住火”，当公司出现一些负面情况或有些坏的消息时，作为领导者应该“打开天窗说亮话”，真诚的去跟员工沟通，如果只是一味的封锁，其结果将有可能会越来越糟。
当企业出现市场形势严峻、利润下滑，甚至被并购，或要大量裁员等负面情况时，一部分管理者的第一个反应是尽量封锁这些坏消息。因为在他们看来，这些坏消息的传播往往要比它本身更让人担忧。他们认为，一旦这些坏消息传播开来，就很有可能会导致优秀的职员纷纷跳槽，普通的员工人心涣散，使公司面临更大的危机。所以许多管理者宁愿辛苦徒然地死死地把这些坏消息压住，也不愿将其公之于众。
然而，往往是领导者越想封锁消息，消息反而是漏得越快。在信息通讯异常发达的今天，任何一种消息都不可能真正地被屏蔽在公众的注意力之外！危机当前，如果管理者不能及时正确地与员工进行有效的沟通，那么各种小道消息将会迅速涌出，其传播功效将会更大更快，会更容易误导员工，涣散军心，动摇队伍。
因而，作为公司的领导不必把坏消息视作洪水猛兽，避之惟恐不及。只要能够选择好恰当的沟通时机，运用适当的沟通技巧，采取坦诚的沟通态度，完全有可能将危机转化为契机——让危机成为彰显管理者的个人魅力、凝聚团队力量、赢得更多信任的契机。
2004年12月17日，伊利爆发了自成立以来的最大危机，董事长郑俊怀以及其他高管层共5名人员被刑事拘留，随后又被正式逮捕。在这生死存亡的关键时刻，潘刚带领班子迅速控制住了危局。在接受新浪财经栏目的采访时潘刚谈道：
当时我们所做的第一件事就是稳定员工情绪，那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。当时我的考虑就是公开、透明、正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，保证企业正常生产经营活动的继续开展。好在企业的生产经营一直是我在管理，情况也比较熟悉，所以在工作安排各个方面还是比较顺利的。
伊利集团能够短时间内摆脱危机，步入正轨，并迅速取得发展，这与伊利集团高层在危机面前及时与员工进行有效沟通是不无关系的。
我们虽然提倡企业应该尊重员工的知情权，但这并不意味着管理者一定要做个“大嘴婆娘”，将企业遇到的所有负面消息都“知无不言，言无不尽”地讲给员工听。有点风吹草动就草木皆兵实在是没有必要。优秀的管理者往往都是第一个面对坏消息的那个人。“猝然临之而不惊，骤然加之而不怒”，面对突如其来的坏消息，管理者如果能够准确判断出这是一个应该让员工知晓的坏消息，并迅速制定出建设性的沟通方案，那么就可以抢在小道消息之前让员工了解真相，减少沟通成本，也更容易赢得员工信任。
同样是一件事，从有的人嘴里说出来就让人十分惶恐，觉得“天下大乱就在眼前”，而从有些人嘴里说出来则很沉着、自信。作为管理者，既想让员工们清楚、准确地了解所要面对的坏消息，而又不引起太大的骚乱，这就需要在与员工进行沟通时，注意语言的运用。
恐怕没有哪一种消息要比这对员工的影响更深了，比如以某公司要裁员的坏消息为例，管理者应该如何与员工沟通，才能既忠实地传递出坏消息，又能将其负面影响降到最低，破坏程度降到最小呢？不妨看看下面两个例子：
案例一：
主管一：“公司最近效益不太好，这是大家有目共睹的。但是公司绝不希望通过裁员来改变这种局面，这是我们公司一贯的宗旨，而且公司的领导也一直在想办法，希望在不影响员工队伍的前提下来扭转我们的财务状况。但是公司也不能承诺百分之百避免裁员。有太多的因素在影响着这个目标的达成，包括下个季度我们的销售情况、利率情况等等其他一系列的事情。一旦有新情况，我们会及时通知大家。为方便与大家沟通，总经理秘书的办公室开通了临时热线，大家有什么疑惑或难处可以随时拨打热线电话，公司领导一定尽力解决。同时还需要强调的是，要想避免裁员，我们首先要生产出客户想买的优质产品，所以大家的努力对公司克服目前的难关将是至关重要的。恳请大家安心工作，为我们更好地共渡难关而努力。”
案例二：
主管二：“先给大家提个醒，公司最近效益不好，裁员是十之八九的事儿。所以大家要好好表现，争取不要做被淘汰的那一个。”
上面两个案例，我们可以一眼看出哪个更为合理，因此作为管理者在面对坏消息时，不必去担心传播坏消息会使员工人心涣散、局势动荡。只要你能抱着坦诚的态度及时与员工分享相关信息，并充分表现出公司切实为员工着想的诚意，员工是能够理解并愿意与公司同舟共济的。
6.给他一个明确的理由
——拒绝加薪时，要充满人情味地说作为一名领导者，当一名尽职尽责的下属向你提出合情合理的加薪要求时，你是否能欣然应允，让双方皆大欢喜呢？如果你认为下属的表现还不足以加薪，或企业正面临困境，如何应对才能使得问题得到合理解决？
员工向上司提出加薪的要求这是再平常不过的事情了，但是，如果作为上司，你认为这名员工的表现还不应该加薪或者刚刚还在为公司正面临利润滑坡、预算紧缩而头疼。你会如何处理这件事情呢，直接回绝？还是随意应允？或是像鸵鸟那样，将脸埋入沙子，等问题自动消失，还是把拒绝的话留到明天再说，过一天算一天呢？
虽然上面我们假设的这些方法都不失为一种解决之道。但是，如果真这样做，你看起来就不像一个优秀的管理者了！
刘强是一家出版社的主任编辑。一天，下属小赵向他提出要加薪。刘强想了一会儿，说道：“小赵，我知道你从助理编辑做起，时间已经不短了。你在业绩表中所做的工作总结，我觉得你提到的那几点都很重要。但是现在的情况是，我们离第一次薪金评估还有很长时间。所以我现在无法批准薪金评估报告。”
“另外，说实话，我觉得就你现在这份业绩表的内容来说，比较有说服力的数据还显得很不够。现在离年底的评估报告还有一段时间，你再加把劲儿，争取让你手上的那两个图书选题能够在年终出炉。而且，我们社最近设立的那个新项目，相信你肯定也能做出点业绩来的，你不妨尝试一下，这样，在年底评估的时候，你就可以有一份比较有说服力的报告给我，到那时，我一定会尽力为你争取加薪。”
从上面的例子中可以看到，刘主任巧妙地为他设定了一个比较实际而又有意义的工作目标，聪明、不留一丝痕迹地回绝了他当前的加薪要求。清楚地表明，加薪要有“硬指标”，要有实在的工作业绩，而小赵目前的工作成绩还不足以享受这个薪资待遇。更重要的是，这次谈话将负面的拒绝转为正面的激励——使加薪成为员工取得更高成就的动机。
作为领导，在你向下属作出合理的解释之前，还要做一件事，那就是先认真地倾听和复述员工的要求和想法。你最好请他坐下来，让他讲一讲自己认为应该加薪的理由，你可以了解员工的问题所在，更有利于你从员工的视角看问题，从而更有针对性、更有说服力地向对方阐明拒绝的理由。
如果你是领导，当员工提出加薪时，你说：“加薪？公司今年效益不好，再加上经济危机，这些你也不是不知道。况且公司刚刚失去一个大客户，我还不知道怎么弥补损失呢，你还提加薪？现在连工作都不好找，就算降薪都没什么可说的！”
试想一下，那位好不容易才鼓足勇气提出加薪的员工，不仅没有获得加薪，还惹出这么多不顺耳的话来，他还有心情为公司好好工作吗？
