细分市场创造酒店新模式。如家的诞生，根植于旅游业发展的大环境。大众旅游伴生的是对旅游设施的新需求。当时国内没有既舒适且价格适中的酒店。一个利用携程网的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源、建立一个酒店业连锁品牌的想法逐渐成形。如家酒店ＣＥＯ孙坚认为，针对酒店行业的现状，在行业的不对称发展上能发现一些机会——高档酒店舒适、豪华但不经济，经济的酒店却不够安全和卫生，这是市场中的一个空白。孙坚说：“如家抓住了这个空白，坚持走专业化的道路，拓展自己的发展空间。”
在酒店的设计上，如家突出住宿功能，其他功能简化甚至取消，其核心在于服务有限、设施简约、价廉物美，目的是提供相对于中高档酒店的全套服务中的有限服务。
因此，如家重新确定酒店的定位，在突出了住宿的基本功能之外，同时添加清洁、便利、温馨等要素。一个品牌的定位要直接体现在产品上，且要被顾客体验得到，所以当如家第一步对产品进行了创新，更注重“家”的实用性、“家”的便利性和“家”的亲情性，推出了属于如家自己的经济型酒店模式。基于“家”的实用性，剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰、享受服务以及娱乐设施，不设门童；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施；不提供星级酒店的功能服务，如购物区、会议场所等。基于“家”的便利性，如家借助携程网的客源优势，建立了网上预订系统，设立全国订房电话，组建嘉宾俱乐部等形式，使得宾客在如家的各家酒店都能享受到方便与快捷。
基于“家”的亲情性，如家通过精心规划使服务和产品的效益达到最高，从而为客户提供干净、温馨的经济型酒店产品。比如，在如家酒店客房的书桌上摆放几本书，提供免费上网等，在细节上尽可能营造出家的温馨。
孙坚说：“其实不需要很多招，只要一招，就能让一个酒店更为贴近一个‘家’。而所有的招，都是从消费者的角度出发，让消费者能够实现适度消费。”一句话道出了运营战略的灵魂——按客户的需要规划设计运营系统。
价值延伸培育服务精神。以服务吸引客人，是如家的发展目标。酒店行业需要人与人面对面交流，需要员工在举手投足之间都展示出对消费者的尊敬。在讲究经济价值的同时，另一方面讲究周到的服务，不是单纯用价格留人。比如说我们在十步之内就要注视客人，五步之内就要打招呼，要双手递送物品，还要让顾客时刻看到微笑。
为此，如家制定了16本标准作业程序，成为如家员工每天运作的规范，详细规定了从店长到清洁工每天该做什么事情、什么时候做。例如，开门动作也有规定，任何工作人员要开客人房门一定先敲三声，说一声“服务员”，客人答应后，开1／3门，再说一次“你好，我是服务员”；在旅馆内看到客人，所有员工都要主动打招呼，并且直视客人的眼睛，任何人违规，都要受到扣分的处罚。为了考核落实程度，每年都要抽查，每家店每年不定期都会有两次彻底检查，每一季都有总部派出的“神秘嘉宾”到全国各店暗中检查，以提升服务品质。
也正是基于如家内部这种服务精神，如家建立了自己的管理培训学院，主要针对酒店内的管理人员进行培训，定期举办培训班，帮助新员工接受全新的如家理念，让如家的服务精神成为其行动指南。
规模“复制”实现快速发展。依托现代化的信息技术以及在美国资本市场的融资，如家在短时间内完成了连锁酒店的快速复制。
规模化复制能力是连锁企业的核心竞争力，让不同的消费者都能看到相同的“如家”，这才能使如家的客源得到最大限度的保证。
在“规模化复制”中，如何保证不走样是解决的关键问题。
可复制首先必须标准化，以开店选址为例，工作人员拿着事先定制好的规范性表格，将待选地址的方位，与附近交通中心、工业园区、商业中心的距离，当地租金等因素一一填写好，就可以形成完整的开店参考数据。如家的连锁扩张策略是直营与加盟同步进行，比例是7∶3。由于如家还是一个新生力量，品牌还没有强大到可以掌控加盟店，因此如家在进入新市场时一定是要开直营店，等开到一两家店之后再考虑加盟；同时，如家的加盟店采用“加盟＋派驻管理”的模式，加盟店的总经理是如家的员工，这样才能保证如家品牌与服务的标准化。
为了保证对每个门店的监控，如家投巨资开发了管理系统，把管理平台、采购平台、财务平台以及信息平台四大系统进行整合和连接，使得如家在酒店业能够有一个非常好的信息化的平台和综合的分析以及运用能力。由于有了新的管理系统，在电脑上可以及时查看前一天的所有如家酒店的经营数据和客源结构，并能查看各店每月的成本。新的管理系统成为如家复制店面的利器。
如家的案例说明服务业的运营战略在本质上是一致的，都是为了支持企业的经营战略，而实施的原理也相同，按市场的需求特点建设运营系统，使提供的服务能满足客户的需求。
第四节 中国企业面临的竞争压力和挑战
改革开放以来，我国企业走向市场，走向国际，在竞争中得到磨炼，得到成长。特别是开放程度高的行业，如家电工业、汽车行业等，在较短时间内发展成为世界大国，产生了几个生产规模大、产品质量好、富有竞争力的大企业。自从进入1996年，经济结构有新的变化，积10余年的发展，经济总量由不足转为过剩，许多产品的生产能力大大超过需求，这将不可避免地带来新的竞争。此外，我国企业在总体上竞争实力还不强，大多数产品在国际市场上档次低，价格低，竞争乏力。在国内市场上也面临着外资企业中国本土化的巨大压力，面临着新一轮竞争。
一、新的竞争压力
1996年是中国经济发展的一道分水岭，它宣告短缺经济已经成为历史，也表明了中国的经济开始进入一个新的发展阶段；2002年开始，我国加入了世界贸易组织，企业的经营环境发生了重大变化，在新的市场环境中，企业之间的竞争力度将加剧；2008年的金融危机若应对不当，有可能演变为全球性的实体经济危机，因此需要全球联手反对保护主义，进行跨边界合作，竞争的环境发生变化，竞争的方式也会随之变化。
