案例：黄是负责A 市场的某空调品牌经理。由于A 市场以零售为主，所以当时一直没有批发商。后有一些客户看到该品牌在市内终端也能走得动，也陆续向黄伸出过橄榄枝，但碍于品牌门槛高，以前又没人做过该品牌的批发，不知批发这趟水有多深，后都不了了之。
在空调旺季来临前的三月份，黄突然想到：既然有客户愿意做我们批发商，所担心的无非是一个人做，经营风险大了点，那我何不做个“红媒”，说服两家组成个批发联合体，一起来合作？这样既能让他们降低经营风险，有钱赚，又能解决本品牌的批发事宜，岂不是一石二鸟？
说干就干，黄从先前有合作意向的客户中选出两家有一定实力、相互间也有些交情的客户，说服他们每人出一部分资金，实行利益共享，风险共担，合力做本品牌。最终结果也如黄所料，不但客户赚得眉开眼笑，本品牌在当地销量也由上一年120万“哗”一下提升到380万。
（五）跨行业开发：俗话说“隔行如隔山”，业务员在开发和调整批发商时，有个惯性思维，就是老局限于圈内，做家电言必称家电，做饮料言必称饮料。这样做固然不错，但思路不够开阔，如能打破画地为牢的惯性思维，在没有合适批发商可选情况下，有时完全能跨行开发出新的批发商，毕竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。
案例：谢是M 市场一冰箱品牌经理。让其郁闷的是：本地批发商因经营不善，抵挡不住竞争对手的进攻，在旺季来临前的三月，突然关门溜之大吉。由于市场容量小，当地做批发客户屈指可数，本品牌批发业务一时处于“真空”地带。
在上有巨大销售压力，下面临网络崩盘的情况下，谢抱着死马当成活马医的想法，费尽九牛二虎之力，开发出一经营摩托车客户做批发商。刚一开始，别说新开客户心里没底，就连谢自己都没多大把握，毕竟卖冰箱跟卖摩托车有很大差别，这新开的客户能扛得起批发大任吗？
最终市场证明了一切，在双方共同努力和积极配合下，不但网络实现顺利嫁接，还实现销售业绩翻番增长，最后连谢自己都感叹：真想不到，想不到！
（六）建窝招凤凰：做市场有两种思路，一是顺做，先从批发着手，然后抓分销做终端，这一般是有实力品牌的做法，但如果你的品牌对批发商没有多大吸引力，政策也没有多大优势，又该如何处理呢？此时我们不妨换个思路，先建个窝再招凤凰：也就是先把零售终端做好，尽可能健全分销网络，待市场有了一定基础，品牌成了一定气候，再顺势而上开出批发商，也就是倒着做市场。这种方法，业务工作量虽然较大，但厂家对渠道掌控力强。
案例：王是负责A 冰箱销售的部门经理。初到S 市场时，所有网点加在一起不过五家：市内两家零售商场跟公司做直营，下游仅有的三家还是做别的区域的分销，对于一个容量达7000万的市场，一年220万的销售额实在有些上不了台面。
当时王就想到新开一批发商，借批发商网络进行覆盖，但在跟潜在客户谈批发事宜时，人家压根就不“感冒”：一网点少，二品牌也没多大名气，你业务凭什么狮子大张口，开那么高的条件？
痛定思痛，王决定“倒”着来搞市场：先把下游网络开发出来，把气势造起来，再带着这些筹码去谈批发事宜。毕竟，在三四级市场开分销网络，其难度要比在一、二级客户要小得多。经过艰苦努力，在一个月时间内，王成功开发出26家网点。这“窝”一建好，招“凤凰”自然就容易得多。很多潜在客户看到下游市场做得已经有些声势，自己找上门来，要求做批发商。王从潜在客户中选了一家，合作当年，品牌销量就由以前的200多万一举提升至560万。
（七）“外销”转“内销”：“外销”指在很多市场，因为历史、公司和市场的原因，当地没有批发商，要么由别的区域辐射过来，要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”，就是在时机成熟时，在当地开发出批发商，新立“山头”，承担批发职能。
案例：胡是负责浙江温州区域的A 空调经理。虽然该市场容量较大，但在胡调任之前，A 空调因各种原因，从1999年至2004年，当地一直没有批发商，由浙江金华区域进行覆盖。调任后，经过仔细调研，胡认为阻碍A 品牌在当地上量的主要原因就在于当地没有批发商：一方面，由金华进行覆盖，不管是在配送货方面，还是其他方面，金华都不能及时响应下游客户需求，在旺季这个矛盾尤为突出；另一方面，由外地覆盖，跟本地客户经营风俗也有很大冲突：温州人一般都有喜欢和本地人做生意的传统，认为人熟好办事。找到原因后，胡决定对症下药，另立山头，从本地新开一个批发商操作本地市场。在征得公司同意后，胡在本地找出三个潜在客户，其中A 客户物流配送能力较强，有网络，但资金实力稍弱；B 客户属老一辈实战派，勤奋有余但观念落后；C 客户主营黑电，下游网络丰富。经过艰苦谈判，最终选择A。经过一年辛苦操作，A 品牌在当地销量由2003年的3710万提升至5240万，批发网络成功实现了由“外”到“内”的转换。
（八）“内销”转“外销”：与“外销”转“内销”正好相反，本地有批发商，但该批发商弱，区域销量老上不去，难担大任，业务员一时又找不出新的替代者，厂家只能“挥泪斩马谡”，砍掉该批发商，让别的区域进行辐射和覆盖。“内”转“外”的过程，也是批发格局调整的过程。
六、管住进、销、存提起进销存，很多业务员不以为然，不把“村官当干部”，认为不就一张小小的表格吗？有什么大不了的？殊不知，就是这张小小的表格，里面却蕴藏着很大的乾坤！它是：
公司和业务了解市场和客户的一个“放大镜”。客户实力如何？经营情况如何？市场有什么样的特点？是以高端零售为主还是走中低档批发？解析进销存，我们就能做到八九不离十，一张表就是一个市场的缩影。
公司和业务员掌控客户的一道“紧箍咒”。通过分析客户进货型号、进货数量、消化速度、产品销售特点、现有库存，厂家就能有针对性地制定提货和渠道促销政策；另外，这张表格，对医治客户要政策要资源的“红口白牙”病也有相当功效，把进销存念给他听，就是要他都没底气。
下面就让我们一起掀开进销存的盖头来。关于“进”如果将渠道比作一条通道，那么进货好比是要流经通道的水！如何保证引进来的水是“活水”？并且水量大小合适不会导致通道淤塞？这是“进”里面要重点解决的问题。
1.“活水”问题：也就是保证进货的质量。好不容易从批发商那拿到了钱，怎么把它用活？合理配货至关重要！一份合理的要货计划要考虑哪些因素呢？
（1）市场淡旺季的变化。淡旺季不同，客户需求不同，在旺季，客户可能需要大容积的产品，在淡季，可能需要小容积产品，这个因素没考虑，会人为造成销量损失。
（2）竞争对手情况。针对竞争对手的畅销型号，有针对性地进货，进行遏制或者虎口夺食。
（3）公司主推方向。业务员拿的是厂家的薪水，吃的是厂家的饭，自然要为厂家卖力，我们不但要卖特价机、畅销机，更要卖高端机、卖利润机。
（4）公司出的政策和投入的资源。客户之所以愿意回款、进货，很大程度上是因为公司出的政策和投入的资源有诱惑力，给客户配什么货，政策是导向标。
（5）批发商的库存和资金情况。畅销的型号可以多做点，尽量保证货源；滞销型号不用再进，当务之急想方设法排空；高端机、平销型号销多少进多少。业务员应该有用活每一分钱的意识，不是帮别人，而是帮自己。
（6）产品线的宽度和深度。产品是业务员作战的子弹，进货时不但要做到高中低档都有，还要做到同一系列大小型号尽量全，才能满足市场多样化需求。
考虑了这些因素，基本上能保证进入通道的“水”是“活水”。
2.“水量”问题：也就是进货量问题。把批发商“肚子”搞得太大，容易造成资金沉淀，让批发商“肚子”太瘪，除了给竞争对手可乘之机，还人为造成销量损失。如何对进货量进行合理测算？在这向大家推荐一个已被业界证明的行之有效工具：1.5倍安全库存管理。其基本公式如下：
安全库存＝（上期库存＋本期进货－本期库存）*1.5
实际进货量＝安全库存－期末库存举两个例子，如果某型号上期末库存100台，本期又进了100台，期末还剩70台库存，那么该进多少货呢？
答案是125台。计算如下：
安全库存＝（100＋100－70）*1.5＝195
进货量＝195－70＝125
如果还剩130台库存，又该进多少货呢？答案是不进货，因为：
安全库存＝（100＋100－130）*1.5＝105，远远小于现有库存量。当然，应用这个工具时，不能生搬硬套，还要适当考虑一下市场淡旺季变化以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。
另外，进货这块有两个细节问题还需要关注一下。一是进货流程的追踪：业务员一个比较普遍的现象，就是把要货计划传回公司后，认为款已经回了，单也开了，就没自己的事了。很少有人能做到：把要货计划传回公司后，打个电话向文员确认下，我传的计划收到了吗？清楚吗？你有及时把要货计划给开单员吗？开单员及时反馈给会计、出纳了吗？会计及时传给区域管理员了吗？甚至直接追踪到生产基地，打电话问生产主管，我要的货生产出来了吗？如果生产出来的话，什么时候能够发得出来？淡季货迟到两天无所谓，旺季抢货就是抢钱！
另外一个细节就是验货入库。货到了，业务员要不怕麻烦，最好亲自到仓库去看看，也许很多问题就能消灭在萌芽状态。谁能保证货运公司在运输中一点儿问题不出、一点破损不发生？搬运工不把你的机器弄得缺胳臂少腿的？这些问题你注意到了也就解决了，大不了不收货，免得到时责任都是你自己兜着。
关于“销”
分析批发商销售情况，业务员不但要分析其销量，哪些好销？哪些不好销？销售进度如何？还要分析其销向，也就是货流到了哪里？一般来说，批发商出货途径有以下几条：一是自身消化一部分；二是下游分销一部分；三是零售终端铺一部分。我们不但能监控批发商的销量还能监控其销向，整个市场也基本掌控在业务手中。
很多人认为进销存琐碎，做不做无所谓，其实分析进销存的过程，就是分析市场、掌控市场的过程。
关于“存”很多业务员有能耐把批发商“肚子”让其变大，却没本事把“肚子”给消下去，以致轻者造成批发商资金沉淀、不回款，重者造成、乱价，甚至市场停滞。
