微笑小组锁定了丽嘉－卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。美孚的微笑小组观察到，丽嘉－卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
美孚在经过标杆管理之后，顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10％。
从这个案例中我们可以看出，实施标杆管理是一个长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在美孚石油开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理方法。
沟通管理
（Communication Management）孙武云：“上下同欲，士可为之死，为之生。”沟通创造和谐，赢得人心，凝聚出一股冲天士气来支撑企业大厦。人心所向，发展何忧？以沟通管理企业，以成功锻造企业丰碑。
在企业内部，良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻则打击士气，造成部门效率低落；重则相互之间形成敌意。人的因素是企业成功的关键，企业管理说到底就是做人的工作。所有的管理问题归结到最后都是沟通问题，而管理者最重要的任务就在于培养起与员工之间的健康关系，其中观念整合是先导。
一、沟通管理应该掌握以下要领
1.善于倾听。不随意打断对方的话，并能听出其说话的意图。
2.不吝于赞美。沟通对象所说的话，有道理的地方，应适度予以赞
3.能平心静气。沟通两方如无“平心”的准备，沟通起来就容易“斗”
4.善于变通。解决事情的方案绝对不止一个。
5.讲话清楚。举个例子来说，如果说“某块地有一英亩”，听的人不见得清楚一英亩是一个什么概念，再加以解说，一英亩大约等于一个足球场，但是没去过足球场的人还是不清楚，那就再加以举例，就好像我们的会议室的几倍大。
6.会幽默的表达。有一次美国总统里根打电话给众议院议长说：“Tip，依神的旨意，你我为敌，只能到下午6点，好不好？”一句话，就此解决了彼此沟通的障碍。
二、要做好沟通管理的具体工作应该注意以下几个方面1.管理人员应先塑造自己的管理权威。一个值得信赖与尊重的管理者，无疑在与下属沟通的过程中，从一开始就排除了员工的抗拒感与敌意。
2.尊重组织伦理。一个企业犹如一个人的身体，各部门各就其位，各司其职，不越权，不滥用职权，不推诿过错，不推责，沟通有困难时以大局利益为重。
3.布建沟通管道。很多中小企业在起家时人数有限，企业老板可以用感情在日常工作中与员工联系，但是等到企业规模日益扩大，员工愈多，上级领导人员与所属员工的距离愈远，此时应以沟通来替代维系，除了应用现有组织渠道外，也应适当地应用组织外的沟通渠道。
（1）组织渠道。部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工交流。
（2）跨组织。公司设置员工意见反应箱。员工反应可不通过正式组织，直接通过“员工意见箱”投诉。
（3）建立工作感情。部门内、部门间平时互相协助，自会建立工作感情。当有事情需要协调沟通时也会比较容易。
事实上，很多企业内存在沟通困难或者沟通效果差的问题，将其症结归纳一下，不外乎以下三点：
（1）企业缺乏合理的组织架构；
（2）企业内各部门的工作缺乏明确的执掌；
（3）工作方法缺乏明确的规范（标准）。
美国通用电气公司就一直采用感情沟通式的现代管理，从最高领导到各级负责人都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况。公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，像一个融洽亲切又共同进退的大家庭。靠着这种感情沟通式的管理，通用电气公司以惊人的速度发展着。
国内外的知名企业无不视沟通为管理的真谛。企业实现高效率和充满生机，赖于下情能为上知，上意能准确迅速地下达，部门之间互通信息，互知甘苦。同时，打破等级制度，充分强调家庭般的和谐和温暖。这就需要高速、有效的沟通。日本的一些企业别出心裁地设置“出气室”，里面放着企业主管及部门主管的塑料人体塑像，旁边还放着大棒。受到委屈的员工，尽可以到那里用大棒把他们“痛打”一顿，怨气也就随之冰释，这也是一种非常有效的沟通办法。
本田公司的沟通管理成功经验
变革是企业发展的必然趋势，既然变革必然发生，就应该及早作准备，而不是一味抗拒。本田宗一郎十分清楚这一点。他说：“一方面顾客的偏好及需要不断地改变，另一方面，科技也在不断发展。谁的行动最快，谁就是最后的胜利者。”
数十年来，本田不断地展示其快速的应变能力。1984年，本田公司宣布将把在美国工厂的生产量扩大一倍，并预定在1985年9月底以前完成。届时将推出新一代的雅哥牌汽车。
1985年9月，本田完成了上述计划。这是美国汽车史上的空前成就。在同一天，最后一辆1985年的雅哥牌汽车驶出厂门。接下来就是1986年崭新的雅哥牌汽车开始源源不断地驶出厂门。
为了保证变革顺利进行，良好的沟通是必不可少的，否则员工就会抗拒变革。通过管理部门的努力，公司的决策层和员工之间总是能保持经常性的沟通，使员工逐渐了解到变革是一件极其自然的事情，因而人人参与推动变革。
本田总是采取渐进的方式进行变革，而不是突然宣布一项重大的变革，并要求员工在很短的时间内完成。本田经美公司策划部的总经理英斯莱指出：“从美国员工一天只生产10辆车开始，我们就持续和员工沟通，希望能提高产量。我们采取渐进的方式进行改善，而不是突然宣布年产量提高到20万辆，这样会吓坏员工的。经过持续及渐进式的改革，员工终于能轻松地完成目标。每个人都了解变革，也知道为什么要进行变革。”
为了保证员工主动找管理者沟通，不断提出好的主意及问题所在，本田公司实行开放的办公环境模式。公司的经理不是坐等信息上门，而是主动到生产现场寻找问题和好的主意。自从该公司创办以来，管理部门就开始“现场管理”。
千野哲雄指出：“我喜欢与员工面对面地交谈。只要有这种机会，我绝不会使用书面交谈的方式。”但是，大多数的公司都知道用完全不同的方式。经理动不动就发出备忘录。本田公司喜欢面对面地交谈，因为管理部门认为，白纸黑字往往会造成误解。
由于本田的组织机构富有弹性，职工之间的沟通更是十分重要。在富有弹性的组织中工作，领导者必须具备强有力的领导能力。若缺乏正确而有效的领导，公司就会乱成一团，甚至达到无法收拾的地步。对于本田公司而言，持续、一致的沟通是业务上取得成功的关键。
宽容管理
（Allowance Management）一种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，这就是曾经任英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯（Arie DeGeus）提出的“宽容型管理”。他认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。
何为宽容型管理？阿里·德赫斯先生并没用精确的语言予以定义，他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。阿里·德赫斯先生在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生；允许核心事业之外的活动发生；公司为职员营造宽容的环境，可以使那些有创意的人在采取“疯狂之举”时，不仅不会有压力而且往往会受到决策层、管理层的重视与鼓励，从而使公司永保鲜活的创造力和持久发展的生命力。根据阿里·德赫斯先生的研究与分析，宽容型管理的理念与方法，基本包含以下内容：
1.公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门的作用和授予员工以创造性权力的分散结构的管理模式。
2.公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部门、员工考核评价的最高标准，而将创造性、能否发现危机、化解危机、抓住机遇、争取公司的长远经济利益作为最高标准。为此，甚至有时牺牲近期利益也在所不惜。
3.公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和新资源的培植相结合的政策。4.不仅营造出有利于分公司、各部门和员工创造的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及员工经营理念、策略、方式的差异性有极大的忍耐力及回旋余地，还允许在一定的时间里，使这种差异能逐步与公司的目标和谐，或使这种差异能很好地为公司的目标服务。
5.宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力的形成，必须在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能吸收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的构成和提高公司的品质。
6.实施宽容型管理的公司，其最高领导层所“企划”的，不是具体部门或某项业务，而是如何创造良好的条件与环境，使公司的其他人员能够针对业务做出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性和创造性的专家学者组成的团队，彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同的意见和建议，不仅仅是“宽容”，还要给予积极的鼓励，以激发出公司新的创意和生机。
推行宽容型管理，重在为员工提供宽松的管理环境。与工业经济时代流水线上的员工相比，知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的经验和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。正如彼德·德鲁克所说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”所以，为了鼓励知识型员工进行创新活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
当然，宽松不是为所欲为，而是在企业目标上的宽松。企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导，甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。美国企业界流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率。”创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建平等、民主、开放、宽容和积极行动的企业文化。
宽容型管理，还应体现在对待企业内的“持不同政见者”的宽容，对待创新失败的宽容。我们永远也不可能指望人人都变得十全十美，更不可能指望事事都随心所欲，面对这许许多多的缺憾，惟一明智的选择就是宽容。
