娃哈哈运用戴明质量管理创中国名牌
“健康你我他，欢乐千万家”，娃哈哈正以自己的实际行动实现自己的企业宗旨，运用戴明质量管理创中国名牌。
中国名牌的评选是中国名牌战略推进委员会依据《产品质量法》、《质量振兴纲要》和国务院赋予国家质量监督检验检疫总局的职能，通过对产品进行一系列综合评价，包括市场占有率、品牌认知度等，进行归纳总结，为广大消费者提供准确、公正、权威的产品信息。
业内人士分析认为，上榜的这些企业，在全国均有很高的知名度和市场占有率。如娃哈哈集团，在全国十大饮料企业中，娃哈哈一家的销售收入和利润及利税等指标几乎是排在其后面所有企业的总和，因此只要中国名牌的评定目录中有饮料类，娃哈哈产品肯定上榜。
事实上，娃哈哈从创业以来，一直致力于为广大消费者提供处处看得见、买得到，人人买得起，使用有价值，质量有保证的大众化、高品质产品。娃哈哈产品价廉物美，这也是市场的共识。十几年来，娃哈哈始终坚持现代化、规模化大生产方式，先后从德、意、日等国家引进数十条国际一流的生产线，生产过程采用了30余项国际最先进的工艺技术，实现了从制瓶、灌装、封口、装箱的全自动化流水线生产，使产能成倍扩大。企业的工艺技术与生产规模领先于竞争对手，既保证了质量，又提高了效率，降低了成本，通过集约化生产形成了规模效益，使娃哈哈的产品质量与价格同国内外大企业相比均占有优势，为向消费者低价提供同类产品实现了可能性。公司的七大类产品中乳饮料、瓶装水、八宝粥罐头等已连续几年产销量位居全国同类产品第一，其他也都名列前茅，说明娃哈哈产品受到了消费者的普遍认同。
自2001年以来，娃哈哈先后研制开发成功鲜橙汁饮料、水蜜桃汁饮料、葡萄汁饮料、苹果汁饮料、高钙果C混合果汁饮料等十多个品种系列果汁饮料。在大规模生产中，采用世界上最先进的超高温瞬时灭菌工艺，最大程度地保留了果汁的营养成分和天然风味，不含防腐剂、人工色素等，符合人们天然营养的健康需求，并通过了浙江省科技厅省级科技成果鉴定。在历年国家、省级质量抽检中，产品质量合格，实物质量检测水平远远优于规定标准，达到了国内领先水平。娃哈哈果汁以较大优势成为新一代“中国名牌”产品。
近20年来，娃哈哈一直把消费者的利益放在首位，始终以质量管理为提高核心竞争力的关键，从产品研发、生产、销售的全过程进行质量控制，严格执行模拟市场的“下一道工序是用户”制度，建立了一套完善的全员、全过程、全方位的质量保证体系。大力引进的国际一流检测监视仪器和检测设备，实现了质量检测手段、设备的现代化，提高了在线检测、原料进厂验收和成品出厂检验的精度和准确度，保证产品检验准确率达100％，产品出厂合格率达到100％。娃哈哈在1998～2000连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”荣誉称号，并获“全国质量效益型先进企业特别奖”，2000年和2004年获“全国质量管理先进企业”称号，2002年荣获“浙江省质量管理奖”，连续三届被评为“中国最受尊敬企业”。
6西格玛管理法
（Six Sigma）
理念决定行动，行动决定结果。6西格玛管理理念是企业成功的基石！几乎所有财富500强制造企业都已经或陆续开始实施6西格玛管理战略。在一定程度上说，6西格玛管理法正在改变世界上最成功的企业，也正在改变着传统的商业习惯。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个6西格玛的公司竞争的。
6西格玛管理法准确地说是一种灵活的综合性系统方法，通过它来获取、维持、最大化企业的成功。6西格玛管理法要求公司员工对顾客的需求、对事实与数据的规范使用和统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程给予密切关注。6西格玛不是空洞的概念，它引进文化，管理变革，还有具体的实施程序和方法，它采用的统计技术绝非高精尖，因此可以为企业所广泛采用。事实上，6西格玛管理从未给自己划分出定义域，尽管它仍属于工具和方法的范畴，不过，值域是存在的，那就是10～20倍的回报潜力。
一、6西格玛的内涵
6西格玛管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们的关注和重视，我们可将6西格玛定义为：
1.过程和产品业绩的一个统计度量。
2.业绩改进趋于完美的一个目标。
3.能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统。
二、6西格玛管理法所涵盖的工作领域
1.改进顾客满意度。凡是企业内外的下一个流程拥有者，都是顾客，必须了解当前顾客的满意度，并及时加以改进。
2.减少周期时间。这是就为企业内外顾客服务的每一个项目所需要的时间长短而言的。周期时间的长短，决定了企业市场竞争力的高低。
3.减少误差。就绩效目标的达成率而言，无论何种工作，都应把错误、失败及缺点降到最低限度，以达到近乎完美的境界。
三、6西格玛管理法可以衍生出六大主题
1.注重“以顾客为中心”，实行对顾客真正的关注。
2.注重统计工具的运用，依据数据来决策。
3.注重业务流程的持续改进，关注“过程管理”。
4.注重质量改进效益，实施零缺陷管理。
5.注重主动管理，实施无界限合作。
6.力求完美，容忍失败。
从这六大主题中不难看出，实施6西格玛管理法的企业应具备何种基本特质；该企业的人力资源部门，又该肩负起何种重要任务。这是应该引起高度重视的两个问题。
四、实施6西格玛管理法的必要条件
6西格玛管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统。要想在企业内部成功实施6西格玛管理法，必须注意以下几点：
1.辨别核心流程和关键顾客，以便对企业中最为关键的一些跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有一个清晰、全面的整体了解。
2.定义顾客需求，以便根据实际顾客数据设立绩效评估标准，从而精确评估流程的效率和能力，并预测顾客的满意度。
3.评估企业当前绩效，以便根据可定义的顾客需求，精确评估每个工作流程的绩效，并建立起专门评估关键产出或服务特征的评估体系。
4.辨别优先次序、分析和实施改进，以便区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。
5.扩展并整合6西格玛管理法系统，以便实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。
施乐的6西格玛运动
1999年，当施乐公司将36个行政中心合并为3个的时候，它打好的如意算盘是，借此来节约数百万美元的成本。
在此举推行的同时，施乐还企图同步重组自己的销售部。然而，这两个部门同时进行重大变动引起了公司记账系统的混乱。客户所收到的发票要么价格是自己从未同意过的，要么上面所列设备是自己从未订购过的。更糟糕的是，这些错误耗费了数月时间才得以理清，并导致一些长期客户背离而去。
痛定思痛之后，施乐请来通用电气资本公司来管理自己的记账系统。该公司给施乐带来的不只是井然有序，还为施乐指明了一条诊断和解决问题的途径。如果施乐从其设计、制造以及服务过程中省去一些步骤，并对剩余步骤进行微调的话，它将能够以更低的成本把更优异的打印机和复印机更快地交付给客户。
为什么通用电气资本公司能够做，而施乐却不能为？
原因之一在于通用电气在应用6西格玛方面拥有世界级的经验，这种技术可以用来消除任何商业过程中的弊端。而且通用电气资本公司已经超越了传统的6西格玛技术，它正在采用的是丰田汽车公司著名的“精益（lean）生产技术”，两者结合就形成了当今风行的“精益6西格玛”。
从2002年起，施乐开始在公司内部疯狂推行“精益6西格玛”运动，相继推出了大约250个项目，其中既有为自己做的，也有为客户做的。
首席执行官安妮·马尔卡希说：“我们一直在拼命推行这一技术。”
这些项目的成效卓著：2003年施乐在“精益6西格玛”上投入了1400万美元，获得了600万美元的收益。
咨询人士称，施乐公司之所以成功，是因为其CEO将该项目作为公司的一个首要任务。该项目的主管直接向马尔卡希报告，马尔卡希本人正在接受黄带级的培训，她的目标是向黑带迈进。
实施“精益6西格玛”面临的另一个“软性”挑战，是如何拆掉部门间的障碍，使不同的部门协同工作。这对于一个大企业来说绝非易事。
不过在施乐公司，情况要好得多。例如，来自供应、制造和研发的团队联合解决了一款价值50万美元的印刷机的问题。起因是客户发现碾压滚筒（利用热量和压力将墨粉附着在纸上）损耗的速度比预期的要快。施乐的这个团队利用“精益6西格玛”工具仅用了一个月便查明了原因，滚筒上的油阻塞了机器部件。该团队与炼油商合作，炼油商改变了油的化学组合，为施乐公司节省了200万美元，同时也使客户非常满意。
此外，“精益6西格玛”还帮助施乐公司更快地为客户推出新产品。这意味着必须减少设计步骤。一般情况下，每分钟可以打印100页的价值20万美元的高端机器，要经过3～5轮的设计、制造和测试。经过“精益6西格玛”工具的分析，施乐发现只需减少1轮工序，就能将产品上市的时间缩短1年。例如，该公司在2004年1月推出的Dautech按需印刷型机器，由于利用软件模拟了早期的设计阶段，从而大幅度节省了建造模型所需的时间和资金。
施乐公司在应用“精益6西格玛”方面非常成功，就像通用电气资本公司一样，它也开始帮助自己的客户走出困境。如在一个案例中，客户由于邮件过多而失控，施乐伸出援手，帮助客户精简了邮件收发室——所做的变化简单得就像搬一把椅子，邮件室容量只占用了一半，该客户就因此节省了18万美元。
现在，马尔卡希正在使施乐公司全面走向“精益6西格玛”的黑带境界，在这个阶段，所有工具的使用都已出自本能，以至于人们几乎忘记了它们的存在。
