“权”与“力”是相辅相成、合二为一的。有“权”尚须有“力”，有“力”必定有“权”。没有任何一个领导者，能够在没“权”的情况下，顺利开展工作。而在一个部门的内部，中层领导者的“权”却是有限度的。那么，身为中层领导，应如何运用权力和行使权力呢？
4.1中层领导的行权法则
庖丁解牛，游刃有余，是因其精于解剖学。一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为中层领导要使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守权力运行规则，注意在工作中优化人际关系。一般来讲，中层领导运权的基本规则有以下几点：
4.1.1适度性和适时性相结合
适度性和适时性，在哲学上不构成一对对立统一范畴，但考虑到二者在意义上的联系及在阐述上的方便，在此我们将二者放到一起论述。中层领导行使权力技巧的适度性特征要求，一个训练有素、领导有方、艺术高超的中层领导者，在行使组织赋予的权力时，是能够领悟到并把握准其中的真谛的。适度和适时相结合，既具有适度性，又具有适时性，是中层领导行使权力技巧的一个新的更高层次的综合特征。研究这一特征，有利于中层领导在实践中去更好地坚持它。
4.1.2强制性与非强制相结合
强制性是领导行使权力的一个重要特征。它具有“非执行不可”的意思。
中层领导在行使权力的过程中，强调这种强制性是必需的。因为没有这种强制性，下属就无法统一步调、有效地去开展组织活动；对下属中出现的违反规范现象，中层领导也就不可能有效地去制止，从而在下属那里不可能建立起正确的服从意向，使正气得不到有效地发扬，邪气得不到坚决制止，这对中层领导工作是极其不利的。可见，强制本身也是一种技巧，强制性也理应是中层领导行使权力技巧的一个重要方面和特征。
当然，什么时间、场合该用强制性，什么时间、场合该用非强制性，这需要中层领导在行使权力时进行正确区分、严格选择。选择应用不当，就会造成权力指向错误，使中层领导的合法权力和个人威望受到损害，从而给工作造成损失。
4.1.3集中性和分散性相结合
集中性和分散性相结合，在此是指中层领导行使权力技巧的结构性、层次性特征而言。
所谓集中性，是指中层领导行使权力时，必须坚持一个权力中心。就其实质性特征而言，都是集中的，而不是分散的。正如恩格斯曾经指出的：集权是国家的本质，是国家的生命基础；每个国家必然要力求实现集权；每个国家，从专制君主政体起到共和政体止，都是集权的，没有一个国家不要集权。我们强调中层领导者行使权力技巧特征的集中性，并不是说权力都可以集中于一人之手，甚至搞独断专行。
中层领导行使权力要坚持集中性和分散性相结合的特征，这里面的集中性和分散性究竟应到什么程度为宜，要视具体情况而定。一般说来，在军事部门和准军事部门（如铁路、民航、邮电、通讯等部门）集中性要相对强一些，在非军事部门（尤其如学术研究部门等）分散性要相对强一些。其他诸如平时与战时、任务紧急与任务不紧时等等，中层领导行使权力的集中性和分散性，也各有不同的要求。总之，中层领导在正确处理集中性与分散性问题上，不能固守一种模式，一切要视具体情况而定。
4.2中层领导的授权法则
成功的中层领导无不是擅于授权者，尽管中层领导的权力有限。通过合理授权，使自己重在把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。同时，合理授权还能有效地调动下属工作的积极性、主动性和创造性，激发下属情绪，增强下属才干，从而提高领导效率。
4.2.1中层授权的原则
现代社会化生产的发展，中层领导者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何中层领导者，即使是精力、智力超群的中层领导者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举，现在的问题是在授权中应遵循什么样的原则，从而实现授权的目的。授权的原则概括地看有以下几个方面：
合理授权的原则
这是指领中层领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养干部，不是出自于自己的主观随意性，更不是搞任人惟亲，满足个人的一己私利的行为，否则这样做的结果便是滥用权力，是以权谋私。
逐级授权的原则
这是指中层领导者所授予下属的权力是中层领导者自身职务权力范围内的决策权，即中层领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己受享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权力，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免中层领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，中层领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么？要明确中层领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有权力的拥有者，中层领导者所拥有的权力有一定范围，中层领导宽度是有一定的限制的。越级授权在专制时代是普遍存在的，在专制体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了，中层领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则，正常的权力运行机制，除非在极特殊的、冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
权责明确的原则
在中层领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对中层领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易由无需顾及行为后果，而没有责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力，也达不到授权的目的。
在什么样的事、什么样的下属、什么样的情况与动机指导下授权，并采取怎样的形式授权应具体分析。一般说来，基于为了锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的、危机事件时的授权，宜采取授权留责的形式。而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是领导行为，出现任何责任后果，中层领导者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。所以，在决策责任面前，中层领导者要多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立中层领导者的权威。
适度授权的原则
所谓适度授权，就是指中层领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务相适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况，超过所处理事务的需要的过度授权，就等于中层领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使中层领导者无端地被“架空”。授权过窄不足，则不能充分调动下属的积极性，不能充分发挥其才能，出现大材小用；且也不能充分地代表中层领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，中层领导者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
因此，适度授权就是要求中层领导者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。然而目标、事实、环境条件都是不断变化的，对下属的能力、水平的估量的准确性是相对的。因此，中层领导者在授权时要做到精确、充分是十分困难的。为此，中层领导者授权时要给下属以充分的余地，使下属有适当的灵活性、自主性，要有一定的弹性，使下属有较大的自由去选择完成任务的具体方法和途径，甚至在目标、环境等要素发生变化后的特殊情况下有权自主选择目标。这就是《孙子兵法·变篇》中所说的，“将受命于君”与“君命有所不受”的关系，要处理好二者之间的关系，才能真正实现授权的目的，实现组织目标。为此，就要求中层领导者在授权的同时，应注意正确的方法，使下属有自主的选择性、灵活性，一般说来，中层领导者在授权时，只明确作为被授权者下属所要完成的任务和组织目标，一般不规定下属实现任务、目标的途径和方法，并赋予被授权者在任务、目标变化之后有自主调整任务和目标的权力。对被授权者来说，一方面“将受命于君”，在目标、任务明确的前提下，采取相应的措施、办法，努力实现其目标与任务；另一方面，当目标、任务等要素发生变化之后，要敢于“君命有所不受”，并机动灵活地进行相应的调整，而不是机械地执行“君命”，只要有利于整个组织的利益，而不是一己私利，就可以对“君命”有所不受。
为贯彻适度授权原则，中层领导者在授权时应注意将精确性授权与模糊性授权相结合、刚性授权与柔性授权相结合，并以模糊性授权、柔性授权为主，使被授权者有较大的自由思考、决断的空间和充分的行动自由，并能“代替”中层领导者发号施令，这才符合授权的本意。
可控授权的原则
授权只是将中层领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，中层领导者并不会因为授权而丧失其主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
4.2.2中层授权的技巧
授权是中层领导工作的一个重要组成部分，适当授权可使工作顺利进行。授权是一门艺术。成功的授权，是大权独揽，小权分散；工作有条不紊，办事有章可循；步调统一，目标一致。对于授权，不同的中层领导可能有不同的高招：
巧授权，激发下属的潜力
善于授权是领导能力的重要体现。授出去的权力不是分出去的财产，而是放飞的风筝，既给予了下属一定的权限，又对授出去的权力有所控制，既挖掘和调动了下属的潜力，又减轻了自己的工作负担。所以，善于授权和巧于授权，既是工作的方法问题，又是领导的艺术问题。
（1）授权能提高工作效率
中层领导者不可能将任何事务都揽于一身，亦不可能通晓管理范围内有关的各种专业，只有物色人才，这时授与权力，驾驭得当，你的事业才可发展拓深，日益强大。中层领导者身为上级，能否成功的授权给下属，与你本人的思想方法、工作能力有着直接的关系，并且可以大大提高你的工作效率。下面谈谈授权时的注意事项。
①弄清转让权限的本质
对中层领导者重要的是掌握权限转让的本质含义；权限转让决不是责任的转让；当你将权限转让出去之后，必须仍然保留作为下属的好领导和合作者的身份。
②使下属清楚目标和目的
中层领导者的责任不仅仅是对下属说要他做些什么，还要使其清楚为什么这么做、什么时候做、和谁一道做、怎么做。否则，尽管你将一部分权限交给他，也不可能充分发挥其功能。
③事先确定工作完成标准
与下属共同磋商，制订工作标准。同时还应商量成绩评估方法，以获得一致性的意见。
为了更好地转让权限，应对下属进行训练和指导等等。为使下属毫无顾忌地行使转让而来的权限，应随时任其畅所欲言，并给予大力协助和必要的指示。
④要对授权结果正确评估
中层领导将权限转让出去之后，如果太过于撒手不管就容易使下属干劲松懈，这也是失策原因之一。应该经常就转让出去的权限、工作成效给予恰如其分的评估。
（2）人尽其才省心又省力
有些中层领导也许喜欢在工作上大包大揽，他希望每件事情经过他的努力，都能很圆满地完成，得到上级、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。
首先，你的精力不允许你这样去做。因为一个人的能力是有限的，就算是你每天拼死拼活去努力，事实上，部门内大大小小各个方面你总会有照顾不周的。何况，你如果总是这样，天天如此，一个人的能力是有限的。
其次，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许许多多不同等级的人员，你把所有的事情都做了，那么，他们又去干什么呢？
而且，许多人会对你的这种做法滋生意见和不良情绪的。他们会感到自己在企业之内形同虚设，毫无意义，而对你的专断独裁耿耿于怀，认为你是一个权利欲极强的人。你如果想少做一点儿得不偿失的事情，那么，在上任之后，你首先要花一些力气摸清情况，了解每个下级工作人员的特点，调动他们的积极性，根据每个人的实际能力，安排适合他们的工作，做到人尽其才。
