阿吉波特在众多小生产者茫然失措的时候，提出了对策——大封锁。他计划成立生产者同盟，并组成自卫武装，限制向洛克菲勒集团提供原油。同时，他还印刷了3万份传单，分别送给华盛顿联邦议员和州法院。一时间，舆论大哗，各界人士纷纷指责洛克菲勒心狠手辣，置人们的生死于不顾。在重大压力之下，南方开发公司的计划尚未实施就流产了，洛克菲勒经历了平生第一次大败，也遇到了平生第一位强敌。
洛克菲勒这时开始逐步接触这个年轻人，同时也采取种种策略来分化、瓦解那些结成同盟的石油小生产者，以高价收购原油，打破了他们的封锁计划，瓦解了生产者同盟的防线，而且把阿吉波特也拉到了自己的阵营中来。
阿吉波特成立了一家新公司，叫艾克美，并以其曾领导生产者同盟的威望开始收购同类行业的经营者的股票。他也开始逐渐地帮洛克菲勒说话，煽动解散生产者同盟。而众多的小生产者却不知，这家艾克美公司的股权实际上掌握在洛克菲勒手中。终于，阿吉波特帮助洛克菲勒完成了一统天下的霸业。
从兼并到行业垄断，一直到最后建立起庞大的托拉斯组织的进程中，提供锦囊妙计的阿吉波特逐渐成为美孚石油公司管理层中的后起之秀，深得洛克菲勒的信任。洛克菲勒退休之后，力举阿吉波特作为第二任董事长，领导他庞大的帝国进一步拓展。
律师多德不仅是当时最有才干的一位律师，也是一名最早专门受一家公司委托的律师。正像多年前投身到洛克菲勒旗下的其他人一样，他也曾是洛克菲勒的劲敌。
在南方开发公司方案推行期间，多德在多次公开会议上指责美孚公司是条“蟒蛇”，后来，他又代表产油地区对美孚公司进行诉讼。但并没有因这段历史而阻碍洛克菲勒去罗致这么一名能干的律师。当他的帝国规模膨胀到与美国的法律相抵触时，他向多德伸出了求援之手。他希望多德能利用法律知识帮助他建造一个完美的经济帝国。
多德根据洛克菲勒的建议，于1882年炮制出托拉斯协定，美孚石油公司改组为美孚托拉斯，使洛克菲勒能以信托方式来掩盖明目张胆的垄断。美孚石油公司在改组之后，拉进了60多家公司，其中40家所有权完全属于美孚托拉斯，另外26家的多数权益也掌握在美孚手中。托拉斯体制成功地防止了外界对它进行调查和揭露，它不但使洛克菲勒精心勾画十年的垄断蓝图得以实现，而且也改变了资本主义社会的发展史，形成美国历史上独特的托拉斯垄断时代。多德在其中确实功不可没。
同样的人物还有纽约州议员赫伯恩，他曾发动了一场对美孚公司的大规模调查。而正是因为在这次调查活动中他所表现出来的才能引起了洛克菲勒的注意，使其成为洛克菲勒的财产管理人。
正是由于洛克菲勒不断地把眼光投到敌对的阵营中去，他才得以广揽天下人才，共谋霸业。
在洛克菲勒的帝国中，拥有当时美国最完美的人才机构。他们每个人都各具特色，都能独当一面。威廉和蔼可亲，沉着冷静；弗拉格勒骁勇善战；阿吉波特智勇双全；亨利·罗查斯目光独到，无往不胜……正如一士之谔谔胜如千人之诺诺，一个人才远胜于千万个庸才。古今中外都有不惜屈尊降贵，求贤若渴的例子。比如文王求姜尚，萧何追韩信，刘备三顾茅庐于诸葛亮，还有洛克菲勒的例子，都值得现在的领导者好好学习。
罗伯特·高尔文管人语录
我不希望员工跟我一辈子只靠工资为生，我希望他们及他们的家庭在公司中也是股东，让他们一直到退休都有奔头。
——〔美〕罗伯特·高尔文
罗伯特·高尔文：
1973年正式加入摩托罗拉公司。在随后的十年中，他先后在公司的通讯事业部和对讲机部从事过一系列销售、市场管理和产品管理等工作。1983年加入摩托罗拉的独资子公司——Tegal，担任公司销售、市场和服务部副总裁。Tegal是一家生产半导体工业所需的离子侵蚀和成型设备的公司。一年后，他被任命为Tegal美国区总经理。
说到企业管理，摩托罗拉公司对此有自己独到的见解和准则。
他们把人的因素放在首位，尊重员工，理解员工，关心员工，平等对待每一个员工，始终向他们倾注温情和爱心，以此激发员工的积极性和创造性。
公司努力使自己的雇员在最好的环境中工作，给他们很多福利，向他们提供比工会要求的更好的工作条件，并给他们以尊严和责任感。之所以这样做，是因为高尔文知道这种做法是正确的，犹如将色素投在水中一样立竿见影。从这种实践活动中，他能获取明显的利益。他同他的员工交往时毫无拘束，他能够用他为最好的顾客、公司及其雇员服务的方法来和每个人直接打交道。
摩托罗拉公司于1947年推行利润分享计划，为此，公司将20％的税前利润用于员工分享。在当时，芝加哥是工会组织十分强大的地区，而摩托罗拉公司却从未组织过工会。摩托罗拉的员工经常自豪地说：“摩托罗拉有她自己的文化。这就是：‘我不是在为摩托罗拉工作’，而是‘我是一个摩托罗拉人’。”
针对员工的“服务俱乐部”在摩托罗拉运作了50多年，一直延续至今，成为摩托罗拉文化的一个重要部分。这一文化的核心是对员工工作稳定性的承诺。摩托罗拉公司立下一条规矩：“在公司服务了10年以上的雇员，如果没有董事会主席的批准，不得被解雇。”这一政策在摩托罗拉世界范围的公司都通行。在10万摩托罗拉公司雇员中，有近4万是服务俱乐部的成员。摩托罗拉公司近年来很少有大规模的裁员。
摩托罗拉公司对人的重视的另一个表现是对员工的培训。它的课程几乎开在摩托罗拉的每个地方，并被冠名为摩托罗拉大学。摩托罗拉公司严格规定：每个员工在一年之内至少要培训5天。摩托罗拉大学就像一个室内训练中心，它向培训者提供大量技能课程训练，参加者有其供应商和摩托罗拉员工。
让每一个员工都不只是一个被雇用者，而是尽力让他们成为股东，这可能是让员工成为“企业的主人”最具实际意义的举动了。毫无疑问，如果员工也成为股东，那么他会更加关心、热爱、忠诚自己的公司。摩托罗拉公司这种具有特殊员工凝聚力的做法，是十分值得借鉴学习的。
霍华德·舒尔茨管人语录
拥有颇具市场魅力的品牌能够获得利润，对自己的员工给予良好的待遇则能够获得尊重，这是使企业得以发展的相辅相成的两个方面，缺一不可。
——〔美〕霍华德·舒尔茨
霍华德·舒尔茨：
1982年加入星巴克，担任营销主管。
1985年创办了自己的公司，1987年又回到星巴克，以380万美元收购了它。
星巴克能有今天的成功，显然与舒尔茨独特的管理方法和经营理念密切相关。美国《语境》（CONTEXT）杂志曾说，舒尔茨“改变了我们对于咖啡的想像力”。
10多年前，舒尔茨买下西雅图一家名叫星巴克的小咖啡馆，然后像赫本主演的《窈窕淑女》中的教授一样，把丑小鸭调教成全美“领先的零售商、美味蛋糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”。它的扩张速度最让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道，仅仅15年的时间，就从小作坊变成在四大洲有5000多家连锁店的企业。
星巴克能够运营成功的一个主要因素是，它对人际关系的作用有深刻了解，并将之运用于经营管理之中，特别是对它的员工。
舒尔茨尊重员工的观点不是由某个突发事件或是在创业进程中逐步总结出来的，而是源于当年的意大利之旅。他非常欣赏在意大利的咖啡馆里，老板、侍者共同营造的舒适的、安静的、可以静静享受的环境。因此他努力在星巴克内部，通过晋升、提高待遇等手段使员工既充满创造力又在工作中寻找到乐趣。
星巴克视员工为品牌的最好诠释者，因而采取了与老式的、通过市场推广来管理品牌的方法完全相反的措施。别的公司将金钱投入到广告中去，而星巴克将这笔支出投入到员工培训及红利分成中去。1988年，星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。1991年，星巴克又成为第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。这些充分利用人际资本的措施立即取得了明显效果：员工的流动性从每年的175％下降至65％。星巴克在内部建立起切实的激励环境，提倡沟通、权利分享和分工协作，在公司里所有员工不论职务大小，都被称为合伙人，因为他们手上都有股权。甚至在为公司总部命名时（称作星巴克供应中心），也要凸显管理层不是独断专行的家伙，而是为“合伙人”提供信息与物质支持的人。甚至公司做出诸如为新店选址之类重大决定前，都会先分地区收集员工的意见，然后再得出结论。能够在一个跨国公司内，就文化、价值及好的管理经验进行沟通，可以被看做是对人际资本的充分利用。
某研究机构通过对《财富》1000家公司的业务情况分析发现，与星巴克一样注重人际资本的公司，一般都在1996年至2000年期间，逐步允许普通员工持股（不论数量多少），并从中获得极高回报（超过2％）。排名前25的公司，有59％重视跨地区的员工沟通，而排后25位的只有47％；前25名的公司有81％注意在团队内分享目标、管理经验，而后25家公司只有72％。总之公司内有效的沟通不仅会提高创造力，而且会提升员工对成功的渴望。星巴克对此作了良好的解释，它每个季度都会召集四大洲的员工进行思想上的交流，这有助于星巴克将资源进行最优组合，当某个计划经讨论成熟后，也会迅速地推广到所有连锁店。例如，某地区分店在夏季推出一种混合酒精的清凉饮料，并受到市场欢迎，那么在其他区的连锁店的柜台上也会很快摆上这种饮料。
在区域分店与星巴克供货中心之间一直存在周转率很高的人员流动，总部里来自第一线的员工超过80％，两天前的地区经理可能在两天后成为总部的一位项目经理。由于管理层都有过基层经验，在扩展星巴克的业务时会更务实，也更有创造性。同时，管理层人员流动快也为员工提供了较多的升职机会。不过，为了保持新鲜感，经理们通常不会在总部呆很长时间。
来自基层的管理人员往往对商战中的肉搏场面很熟悉，因此反应很快，而且有效。例如：掺酒的弗拉普其诺就是星巴克南加利福尼亚的员工的杰作。当地人非常喜欢掺酒的咖啡，星巴克的对手们都迎合顾客的需求推出了新产品，并拉走了不少主顾，然而舒尔茨先生对此并不太热心，于是来自南加州的管理人员强烈建议星巴克推出同类的饮料以便竞争。最终舒尔茨批准了这一项目，星巴克又多了一种讨人喜欢的产品。
在经营中既注重产品品牌，又注重人际资本，借助优良的人际资本创造独具特色的产品品牌，使两者相互提升。这是“星巴克”的管理特色，也是它不断发展壮大的制胜动力。让每一个员工都像对待自己的事情那样尽心尽责，殚精竭虑，是企业拥有活力和业绩的不竭源泉。
比尔·休斯特管人语录
经理人都有一样的愿望，让自己的公司做大，让属下对自己忠诚，希望自己作出的批示能够得到属下的热烈拥护，这些愿望都是正常的、应该的。问题是怎样才能做到这一点呢？这有许多要求，而其中最重要、最关键的一条，就是关心部下。
——〔美〕比尔·休斯特
比尔·休斯特：
1938年，休斯特和他的合作伙伴大卫·帕克德租用一个汽车修理厂的土地，以600美元起家创立了HP公司，而如今的HP早已今非昔比，拥有500亿美元资产，成为世界高科技公司的名牌企业，尤其在个人电脑和打印机设备制造方面堪称龙头老大。公司注册之初休斯特尚在斯坦福大学读书。休斯特一直担任HP公司的CEO及公司副主席。休斯特待人和蔼可亲，处事果断干脆，享有极高的声望。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工、鼓励员工，使员工感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。与此同时，惠普公司也注重教育员工。该公司要求员工不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实实地做出个人的贡献上面去。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司最早的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说：“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！这样就能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给员工伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
