（7）决策追踪：决策的反馈
在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行校正或进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。因为决策是人做的，人的错误总是难免的，即使是再高明的决策者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，部门主管要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，尽可能地减少损失，弥补失误。
按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面。实践证明，违反了科学决策的程序，就容易犯错误，走弯路，因此部门主管应重视对科学决策程序的学习和研究。
5.决策的条件要充分
做出正确的关于本部门工作行动决策是部门主管的第一要务，是部门主管领导艺术和领导水平的集中体现。由于部门主管居于"中坚"位置，具有最后执行的权力，因此，部门主管决策水平的高低，对于保证决策的先进、科学、可行、高效，起着关键性的作用。
（1）深入调研：掌握第一手材料
江泽民同志指出："坚持做好调查研究这篇文章，是我们的谋事之基，成事之道。"深入实际调查研究，掌握第一手材料，不仅是部门主管必须坚持的工作作风和工作方法，而且是科学决策的重要基础和必须坚持的重要原则。决策的科学性与部门主管掌握第一手材料的数量、准确性、全面性是成正比的，掌握的实际情况和信息量越多、质量越高，情况越真实可靠，决策的基础就越坚实，作出的决策就越稳妥、科学。
（2）双向思维：先谋后事者成
工作决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。可见，有无可行性论证及其论证的质量如何，直接关系到是否可以达到预定的目标，关系到决策的成败。因此，部门主管必须把可行性论证作为决策过程中不可缺少的重要环节，不能因为决策方案来自调查研究，就贴上"真理"的封条，就轻易拍板，"一锤定音"，而应该多一点双向思维、"逆向思维"，对决策方案用挑剔的眼光、苛刻的态度进行审定，及时准确地发现决策方案中存在的弊端和风险，使决策尽可能完善可行。
（3）发扬民主：变"自决"为"议决"
领导的高明之处就在于他善于充分发扬民主，集思广益，从谏如流，兼收并蓄，博采众长，注意发挥群体的作用。"议决"而不"自决"，其重要意义可以从以下四个方面来看：
①在民主讨论中各人发表不同的意见和建议，就等于提出了更多的可供选择的决策方案。
②民主讨论必然使决策方案进一步优化。不同意见的人互击其短，各扬其长，就使方案的利弊得以充分显现，还可以互相启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳的决策方案。
③民主讨论的过程实际上也就是统一决策认识的过程。一旦决策方案确定以后，就可同心同德，上下一致地去实施，有利于发挥各方面的积极性、创造性和主动性。
④通过民主讨论形成的决策更具有可靠性。当实践证明决策有失误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井，束手无策。因此，部门主管不可把决策的民主讨论当作可有可无的形式，而应该以此作为决策过程中必不可少的重要环节。
（4）真抓实干：已拍板的事决不能泡汤
部门主管抓决策的落实要在以下几个方面下工夫：
①要以"亲手抓"带动"大家抓"。部门主管亲自抓决策的落实，会起到一种无声的号召和示范作用。
②要狠抓"老大难"牵住"牛鼻子"。部门主管由于时间和精力所限，在抓决策的落实时，不可能事必躬亲，应该善于发现和紧紧抓住决策落实中存在的主要矛盾和主要问题。
③要"抓老大"带动"老大抓"，抓住执行人员中的"头儿"，事情就可事半功倍。
6.决策中的几种习惯做法
决策是一种艺术。没有任何简单的模式，能使人不费力气地作出正确的决策，提高决策的正确程度和水平只有一条路可走，那就是学会各种决策方法。
在各种可行的方法中，适合大多数单位状况的可能有下列几种：
①围绕一个中心问题，从不同的角度去认识它。一个人在着手处理某一问题时，通常会想到自己的经历。如果他当过售货员，他往往以一个售货员的观点来看待这个问题；同样，如果他当过会计师，或房产代理人、国际问题专家、产品经理、金融家、学术研究员，他就会用自己在某种具体经历中所形成的传统观点来认识问题。因此，解决问题的一个成功方法，就是戴上上述所有这些头衔，而且尽可能多戴一些，从各个不同的角度去观察问题。这种从各个不同角度来观察问题的方法，是哈佛大学商学院以实例为媒介的一种教学方法。有着各种不同经历的100名学生，在经验丰富的老师指导下讨论复杂的问题时，都是从自身实际情况出发的。
②对所有可供选择的解决问题的方案，要认真研究、权衡利弊，从中筛选出最佳方案来。许多人都犯有这样的错误：将解决问题的答案简化为"行"或"不行"。他们应该做的是：通过寻找一切可能的解决方法，选择一个解决问题的最佳答案。这种方案是经过大脑反复思考、删改后才精选出来的，极少有简单的现存答案。
③对于要解决的问题，在时间和空间上加以调整。例如，可以用逆时针顺序来研究一个解决方法，以代替通常那种按顺时针顺序来研究问题的解决方法。在用PERT安排一种产品进度计划时，工程师们是从最终结论着手，然后逆结论的顺序而上，逐一分析，逐一安排其中的各项活动。
解决问题的另一个有用的方式，就是将问题的组成部分进行图解，在空间上给以调整。例如，可以画一个表格或坐标，先纵向列出公司的目标，然后横向列出可供选择的方案。这样，就可以预先检查供选用的每一方案：它可完成公司的多少目标？能完成到什么程度？
④在评价可供选择的方案之前，要进行无拘束的衡量比较。有创造性的人都有这种经验：深陷于对一个问题的争论和解决，会使人的头脑发胀，并使结论产生混乱。当一个人着手研究一个问题的具体解决方案时，他往往会不考虑其他可能的方案及其优越性。所以，对寻求解决问题的可行方案来说，不受约束地衡量比较和发表意见，是一种很好的途径。
习惯用数学方法思考问题的人，常常在解决企业问题时一筹莫展，因为他们喜欢将问题数量化，认为这样才能产生一个恰当的答案。
"人"是生活中最难预测的因素，能离开"人"而存在的问题是极少的。所以，企业里的严重问题能用固定模式来解答的不多。每个问题的处理，都不能离开人的主观因素。
幸运的是，有许多方法可以拨开环绕在思维上的迷雾，除了上面讨论的几个有关决策的基本方法之外，下面还有一些已被经验证明是行之有效的习惯做法。
（1）背向紧迫的问题
在自动化时代，我们有时会犯这样的错误：用看待机器的方式来看待人。一按电钮，一台清洗机就开始灌水和搅拌……无疑，机器会按你的指令行事，而大脑则不会。没有谁真正了解大脑是怎样思考的，但大多数人有这样的经验：人的大脑在松弛的情况下能更好地解决问题，而在被强制的条件下则相反。因此，许多企业家对待伤脑筋的问题，不采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后便去做别的事情，于是，大脑即对这个问题进行潜意识活动，有时一夜过后便能提出一个可靠的答案来。
（2）多方面征求意见
当人们面临一个棘手的问题时，都会十分明智地向有经验者求教，而极少考虑去询问一个没有经验的人。其实，上述两种人的见解都应该听取。一个没有经验的人，往往会提出创造性的解决方法，因为他是用新的眼光来观察问题的。
（3）毫不吝惜地抛弃枝节问题
有些企业家之所以挖掘不到问题的核心，就是因为他们被过多的细节所干扰。他们就像推销员一样，将产品的介绍写得很长，生怕忽略了任何一个细节，他们不知道哪些描述有助于产品的推销，哪些则是多余的。在解决问题时必须坚决删掉易于引起误解的细节。
（4）充分掌握情况
在许多为决策教育而设计的模拟方法和通用方法中，存在着一个常见的错误：试图迫使参与者迅速作出决策。这不是一个好的领导人解决问题的正确途径。优秀的领导人为解决一个问题而思考时，他会从每一个角度审视它，翻来覆去地谈论它，直到挖出问题的核心，找到真正的实质。他对任何解决方法都要进行检验，当然，他最终会找到一个可行的答案，因为这毕竟是整个过程的目的。
（5）对解决问题要有热情
有些企业家常藐视那些对企业显得热心的职员。这显然是一种目光短浅的表现，令人遗憾。从心理学角度上说，作为学习的附属条件，热心比天赋更为重要。在一切导致人们成功的品质中，热心所起的作用是最大的。这一点谁也无须怀疑。
7.常见的决策陷阱
部门主管决策失误的原因是多方面的，但其根本原因是良好的主观愿望与客观实际相脱离。决策失误常常见于这样一些情形：
（1）唯上造成的决策失误
决策层大体上可以分为高层、中层、基层三个层次。中层决策者处于高层决策者与基层决策者之间，这种承上启下的位置和作用，决定了作为中层决策者的部门主管要以较高一层的决策为前提和依据，确保高层决策的落实。同时，也要使自己的决策符合本地区、本单位、本部门的客观实际。如果盲目地照搬照抄上级的指示，对本地区、本部门、本单位的具体情况不加考察，必然使决策缺乏创造性，使本级的决策既脱离了上级的精神实质，又脱离了下面的具体实际，造成决策的失误。
（2）独断专行造成的决策失误
现代领导决策是一项十分复杂的系统工程，必须依靠充分发扬民主，依靠科学技术和决策者的阅历、经验、直觉和判断力，才能做出科学的决策。
可是，一些领导者认为决策就是领导者个人"拍板定案"，不重视发扬民主、调查研究、科学论证，单凭个人主观想象，武断决策，结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限性，主观愿望严重地脱离客观实际，造成决策失误。
（3）情绪造成的决策失误
情绪是人情感的表现，它带有很大的主观随意性。人的情绪稳定是相对的，波动是绝对的。稳定而健康的情绪对决策会产生良好的影响，躁动和偏激的情绪对决策影响很大，容易造成失误。领导者凭着情绪进行决策，往往造成决策失误。通常，一些决策者一拍胸脯，"这样定我负责"，就是情绪化决策的典型表现。
（4）经验造成的决策失误
经验决策是传统的决策方式，它一般具有直观感知性、认识表面性、分析情况的非定量性等特点。这在生产还不发达、科技比较落后、事物发展变化的速度还比较缓慢的条件下，领导者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是，进入社会化大生产和经济全球化、信息化的时代之后，仅靠"经验决策"就远远不够了。如果仍然抱着老框框、老经验，搞"眉头一皱，计上心来"的"拍脑袋"决策，十有八九要造成失误。
（5）晕圈效应
晕圈效应是在对人知觉时，判断者常从或好或坏的局部印象出发、扩散而得出或全部好或全部坏的整体印象，就像晕圈或月晕一样，是从一个中心点而逐渐向外扩散成越来越大的圆圈。
过去发生的重大事件或头脑中留有的深刻记忆会使人的思维离开正道偏向另一个方向。
例如，有两份名单，每一份名单上都有相同数量的男女姓名。第一份名单里的女性和第二份名单里的男性大都是一些名人，实验证明大多数人都会认为第一份名单中的女性比第二份名单中的男性多。
如何避开晕圈效应呢？
①仔细审查你的各种预想，确信它们没有被你的记忆影响。
②决策时要跳出你的记忆，尽量减少特定事物或重大事件给你的思维所带来的影响。
③把每一个决策都看成独立的事情。
我们的大脑在不停地思考，但有时它不但不会帮我们，反而会阻碍我们。在决策的每一时刻、每一个环节，错觉、偏见和心理上的种种小把戏都在影响着我们。
决策失误是最难以原谅的失误，聪明的决策者要有所提防。
8.决策失误的补救
一般来讲，立志成就大业的领导者，都十分重视决策活动，注重提高决策水平。从我国古代政治家招养门客、幕僚和师爷为自己出谋划策，到西方政客利用智囊团和专门机构进行决策咨询，都充分说明决策对领导工作至关重要。但是，人的智慧和精力毕竟有限，而社会实践活动既丰富多彩又变数极大，所以，即使决策者智商再高，决策手段再先进，决策程序再完备，也很难避免决策失误。决策是部门主管面临的经常性工作，是领导整个单位或部门的中心环节，其正确与否关系到领导活动的成败。智谋大师诸葛亮错用马谡而痛失街亭；斯大林漠视希特勒将要进攻苏联的重要情报而险遭灭国之祸；陈独秀"右倾机会主义"和李立三、王明"左倾冒险主义"路线的盲目推行几乎葬送红军。由此看来，决策失误不仅难免，而且危害严重。因此，失误之后的应对措施就显得尤为重要。那么，决策失误后应该怎样补救呢？
