通过本章的学习，你应该能够：
1.了解企业目标实现与管控关系；
2.理解企业合理目标的特征；
3.把握制定目标的方法；
4.确立标准的方法和意义。
第一节为什么大多数企业的目标是空中楼阁
经营目标的实现与否决定着企业的生存与否，但大多数企业的目标只能是良好的愿望，仰望是他们唯一的姿势。要实现目标，就必须拥有一套出色的管控系统，对目标实施的每个环节进行严格的控制，确保目标实施的每一步都能够顺利完成。成功的企业，他们的目标管理框架一般都比较清晰，管控细节比较精致；而许多失败的企业，他们的目标管理往往是凭感觉和情绪任意行事，经营管理上根本没有目标。但是，我们仍然可以看到这样一种现象：一家企业拥有非常清晰而出色的目标定位，但是为什么企业的目标总成为空中楼阁，永不能实现呢？
目标模糊
孩提时代的故事，今天重新思考总是能够发现许多新的道理，例如猴子的故事：一个猴子出去寻找食物，它先是在玉米地里掰到了玉米，后来又在瓜地里发现了南瓜，于是它丢掉玉米，去搬南瓜，搬着南瓜回家的路途中，它发现了一只兔子，又扔掉了南瓜，开始追赶兔子，兔子灵活而敏捷，猴子追不上。最终猴子一无所获地回了家。
像猴子一般，见一样爱一样的公司很多，可将之称为“猴子公司”。这样的公司总在寻找机会，却从不认认真真地去做好一件事，其经营目标很模糊。笔者认识河北石家庄的一家公司，由多家企业共同筹资成立，成立最初从事煤的批发运输业务，半年后因为市场开拓难度较大转型为一家纯粹的物流公司，不久后发现轮胎业务利润较高，代理了一家国际品牌的轮胎产品。不久前与其联系时，该公司已经成为经营酒店的管理公司，据说是那家国外轮胎企业认为他们的市场能力太差而终止了合作关系。他们经营酒店的理由很简单，因为他们认识的人比较多，可以保证一定的客流量。可以断定，不久后他们的酒店就得关门大吉。到时候，他们又将经营新的业务，最终的结局自然是宣告破产或是停止经营。
猴子型公司有一个最大的特征，就是他们从来就没有一个真正的目标，没有一个值得他们为之改变，为之打造新能力的目标，即使有也是相当模糊的，因此在他们那里总是抱着一种“游击”心态：打得赢就打，打不赢就跑。用这样的心态经营企业，永远也不会成功。
目标脱节或冲突
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部各部门在目标上存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求等等。这就造成了各部门之间的的目标脱节和冲突，从而阻碍了企业目标的实现。
德鲁克认为，在企业目标体系中，主要目标和分目标，各部分目标之间要相互配合，方向一致，才能取得预期的效果。但在实际经营活动中，往往出现各目标之间相互脱节，方向冲突的情况，这突出表现在企业各部门目标之间，以及各部门目标与企业总目标之间的不一致上。一旦出现这种情况，企业的目标将难以实现。这就要求管理者恰当地协调目标之间的冲突。
【案例链接】
中大客车的烦恼
中大客车是盐城中大集团控股多家客车制造企业而成立的，主体是盐城中威客车制造有限公司。做汽车一直是徐氏兄弟（中大集团创始人）的梦想，他们在客车产业寄托了很大的希望，期望通过努力进入行业前五强，这并非不可能，而且中大客车的发展速度也始终保持在行业领先，基本保持以60%以上的速度增长。
但中大客车始终被一个致命的问题纠缠着：自2002年进入客车产业以后，中大客车产业始终处于亏损状态，如何扭亏为盈一直是中大客车产业的阶段性目标，但这个目标在实施中总会被偏移。
在制造部那里，盈利不是目标，他们的目标是最大化地提升产能；在销售部那儿，最大的任务是销售更多的车，甚至不惜两次降价20%以上；在采购部那里同样如此，他们的目标是把配套件以最快的速度采购回来，而不在乎价格。尽管中大客车有明确的目标，但各部门的目标又相互脱节，加之管理过程中没有进行合理有效的管控，企业目标自然难以实现。
目标偏离经营核心
张海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，以及由其所带动的销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。失误的根源，在于张海的经营目标偏离了经营的核心，从而把健力宝公司最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。
每个企业都有自身经营的核心，与之相匹配的经营目标就是强化这个经营核心以后再图多元发展，这决定着企业生存和发展，一些企业盲目追求市场份额或拓展其他背离自身核心竞争力的领域，经营目标高度偏离核心业务，不仅浪费了企业的人力物力财力，而且严重地削弱了企业的核心竞争力。
许多世界500强企业的做法能给我们以启发：他们在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精。企业经营的目标应该紧紧围绕核心主业，这是企业经营的重心，重心不“重”，就不稳，世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于他们虽然也在拓展自身的业务，但大多是围绕核心主业而进行的，他们的目标没有偏离。
盲目的春都集团
九十年代初，春都集团成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。春都发家于火腿肠，失败在多元化战略不当上，它丢了火腿肠这个看家本领。
目标脱离实际
笔者曾经看到一家销售类的企业，他们在2007年的销售额达到了1000万元，比上年提高了60%以上。管理层在高兴之余开始头脑发热，在没有任何市场调查和业务依据的前提下把2008年的销售目标一下子提到了4000万元。企业的目标被盲目拔高，而这样的拔高让所有的员工尤其是业务人员感到不可思议的同时，都认为根本无法实现。其结果是可想而知的，有的业务骨干离职了，有的则毫无信心地做着。企业的目标脱离实际，不仅会挫伤员工的积极性，导致他们茫然和迷失目标，而且也不利于企业目标管理的顺利进行。所以，企业目标既要符合企业的实际，又要符合市场的实际；既要符合国家政策的要求，又要符合社会发展的要求。目标制定的既不能过高也不能过低，指标要适当，是经过努力可以实现的。但在实际的企业经营中总是存在这样的情形：
1、目标本身脱离企业的发展状况。
在制定目标时，对企业自身当时的发展状况、对企业具有的优势、劣势等基础性指标掌握不准确，分析的不透彻，使制定的目标看似“科学”，但与实际情况有一定距离。这种情况下，对企业发展的前景必然高估或低估，难以提出适当合理的真正具有可行性的目标。
2、目标制定脱离市场实际需求。
应该说，市场需求决定企业目标的制定，市场是第一位的，企业目标是第二位的，而不是倒过来。如企业扩大生产的目的，就是扩大企业产品的市场占有份额。那么接下来的工作，就要围绕如何才能不断扩大产品的市场占有份额来展开，如市场的需求状况、企业改进产品质量问题、执行标准问题、生产方式问题等等。
3、企业目标脱离内部员工的目标意愿。
企业目标的实现最终要细化到企业各个团队甚至每一个员工目标的实现，如果企业目标与员工的目标意愿相脱离，那这个目标将永无实现的可能。因此，现代目标治理要求团队各级管理者要能审时度势，时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬化。目标执行过程中，团队治理者通过对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整团队资源以确保目标的完成。
目标缺少管控是根本因素
如果企业采取“感性经营”（目标只在想象中或毫无目标）的方式，跟着感觉走，最终注定会失败。但有些企业的目标比较明确，也符合企业市场国家和社会的实际，但最后其目标却成了空中楼阁，究其原因，根本问题在于：企业的目标缺少管理和控制，在生产和经营过程中不是偏离预定的计划，就是目标失去有效的控制，最终使目标化为泡影。正如法约尔所说，在一个企业中，目标管控就是核实发生的每一件事是否符合所规定的计划，所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。面向目标的管控对每件事每个人每个行动都起作用。由此可见，管理控制是目标实现的关键因素。
企业成长过程中必将遭遇一个关键问题——企业的管控力。而面向目标管控的有效程度是衡量企业管控力的关键指标。从管理学角度上说，所谓目标管控就是企业在生产经营活动中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营目标自觉地进行制定执行，始终围绕目标推进企业经营，并对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力，顺利地实现既定目标。
对于任何企业而言，由于受到企业对外部环境的非可控性、企业掌握信息的非充分性、企业与市场关系的变动性、企业内部资源的互动性及企业动态性等企业内外部因素的影响，企业目标的制定存在着相当大的难度，因此企业目标制定总是和风险相伴而生的，但是企业制定出目标以后，如何对目标采取有效的管理控制，是每个管理者更应该认真考虑的问题。
第二节管控力的起点：合理的目标
何谓企业的合理目标
通过前章的阐述，我们知道了目标是管控力的根本，它贯穿于企业管控的始终，所以，很自然的目标的设定就成为了管控的起点。在设立目标之前，管理者有必要先明白一个问题：何谓企业合理的目标？
所谓合理，简而言之，就是符合企业发展现状和前景。合理的目标不是凭空想象出来的，也不是越高越好。对于一个企业来说，合理的目标才是真正具有有价值的，它主要有五个特征：
1、明确清晰切实可行
目标模糊是目标管控的大忌，因为目标不清，责任界限就难以确定，目标最终也难以实现。如果是企业的整体目标，那么就必须充分考虑企业发展现状，它必须是建立在对企业内部资源和外部环境深入理解的基础上而提出的，而不仅仅是一个数字或一个方向。如果是企业某个部门的子目标，尽可能做到目标只属于一个主管，一个部门。同样的，员工的子目标也必须细化到个人，责任到人。目标必须具有针对性和明确性，而不是盲目和模糊的，韦尔奇等管理大师告诉我们没有空泛而没有指向的目标，任何一个目标都必须有清晰明确的走向，否则，你将带着你的员工开始一场“迷雾之旅”，而能不能走出迷雾，全凭你的运气。
目标脱离企业发展的实际是导致目标无法完成的重要原因，制定的目标不可过高或过低，需要既反映企业内部资源和外部市场的实际，又需要反映当前和长远的实际。只有结合企业实际而提出的目标才是切实可行的，也只有可行性高的目标对企业才是有意义的。
2、具体且可以评估
企业的合理目标必须是具体的，而不是抽象的存在。这种具体性不仅表现在目标可以将信息具体清晰地传达给员工：我们到底在干什么，我们需要完成什么，我们在乎什么。还表现在目标的可量化和评估。在制定目标前，我们必须考虑目标的可评估性，虽然有的目标可量化性较弱，增加了评估的难度。例如企业宣传部门的宣传文章，看似很难量化和评估其的作用，其实，如果深入分析，制定出具体标准和依据，还是可以评估的，如根据主题是否符合企业文化、内容是否详实，读者反馈量等等。
