说服下属前的准备工作
在领导过程中，时常发生因各种矛盾引起的争执，这时由于对某个问题的看法不同，双方往往都只顾发表自己的意见，而对对方提出的论证不加以分析。这种弊病很容易导致“公说公有理、婆说婆有理”的难堪局面。每个人看问题的观点，是长期形成的，它与性格、经历、社会地位等，都有着密切的关系，所以，人总在自己思维的体系中去发展思想。不超脱这个体系，很容易陷入一种不自觉的盲目之中。这种只有纵向联系，没有横向联系的思维方式，就像拳击手只管自己动手挥拳，但从不把拳打到对方身上一样，那是无法判断胜负的。
自己的观点，当然是要说的，而且说得越明白、越透彻越好。但同时也要注意到，倘若只说自己的理由，无论多么清楚，毕竟不能替对方剖疑析难，即使把一加一等于二的道理说得再透彻，也未必能使一个认为一加一等于三的人，知道自己错在哪里。疑团解不开，到头来他仍是认为“三”的答案还有几分根据。
所以，要说服别人，必须先透彻了解别人的意见。有人把这形容为“钻进别人的眼球里，看他怎样看世界”，“知己知彼，百战百胜”这句老话，是很有道理的。
孙子说：“知己知彼，百战不殆。”战争如此，说服人也必须如此。领导者在说服下属之前，必须透彻地了解被说服对象的有关情况，以便有针对性地进行工作。了解的内容主要有：
1说服要先了解对方性格
不同性格的人，对接受他人意见的方式和敏感程度是不一样的。如他是性格急躁的人，还是性格稳重的人；是自负又胸无点墨的人，还是有真才实学又很谦虚的人。
掌握了对方的性格，就可以按照他的性格特征，有针对性地工作，比如，诸葛亮针对张飞暴烈好胜的性格，常使用“激将法”，说某事他不行，或怕他酒后误事，激他立下“军令状”；而针对关羽自负不让人的性格，常使用非他莫属的“推崇法”。
2说服要先了解对方的长处
一个人的长处就是他最熟悉、最了解、最易理解的领域。如有人对部队生活熟悉，有人对农村生活比较熟悉，有人擅长于文艺，有人擅长于语言，有人擅长于交际，有人擅长于计算等。领导在说服的时候，从对方的长处入手。第一，能和他谈到一起去；第二，在他所擅长的领域里，谈论起来他容易理解，便容易说服他；第三，能将他的长处作为说服他的一个有利条件，如一个伶牙俐齿、善于交际的人，在分配他做供销工作时，可以说，“你在这方面比别人具有难得的才能”，“这是发挥你潜在能力的一个最好机会”，这样谈既有理有据，又能表明领导者对他的信任，还能引起下属对新工作的兴趣。
3说服要先了解对方的兴趣
有人喜欢绘画，有人喜欢音乐，还有人喜欢下棋、养鸟、集邮、书法、写作等，人都喜欢从事和谈论其最感兴趣的事物。从这里入手，打开他的“话匣子”，再对他进行说服，便较容易达到说服的目的。
4说服要先了解对方的想法
一个人坚持一种想法，绝不是偶然的，他必定有自己的理由，而且他讲的道理一般都符合国家政策、集体的利益或是人之常情。但这常常不是他的真实想法，他的真实想法怕拿出来被人瞧不起，难以启齿。如果领导者能真正了解他的“苦衷”，就能有针对性地加以解决。
5说服要先了解当时的情绪
一般说，影响对方情绪的因素有：一是谈话前对方因其他事所造成的心绪仍在起作用；二是谈话当时对方的注意力正集中在别的地方；三是对说服者的看法和态度。所以，领导者在开始说服之前，要设法了解他当时的思想动态和情绪，这对说服的成败，是一个重要的环节。
凡此种种，你都要悉心研究，才能够有针对性地采取你说服的方式。
了解下属是有如此多学问的。许多领导不能说服人，是因为他不仔细研究下属，不研究用适当的表达方式，就急忙下结论，还以为“一眼看穿了别人”。这就像那些粗心的医生，对病人病情不了解就开了药方，当然没有不碰钉子的。
说服下属的原则
一般情况下，作为一名领导者应掌握以下说服下属的原则：
1明晰下属的需要和动机原则
因为人的任何行为都是有一定动机的，而动机又是由需要决定的，所以要做好说服工作，就先要找到下属的需要和动机。这有两个行为科学的理论可以为我们引路。一是马斯洛的需要层次理论。他把人的需要分成五个层次，最基本的层次是生理需要，然后是安全需要，再往高依次是交往需要、尊重需要和自我实现需要。这个理论认为，一般来说，每个人都有自己的主导性需要；当低层次需要得到满足时，人会追求更高一级的需要；也有人会在某一个层次上横向发展。二是赫兹伯格的双因素理论。他把人的需要分成两个大的层次，一个是保健因素层次，包括工资、待遇、工作条件等。另一个是激励因素层次，主要是成长、成就条件。他认为，当只是保健因素得到满足时，人们只会表示“没有不满意”，而当保健因素和激励因素都得到满足时，人们才会表示“满意”。
2利益在先、道德在后原则
这即是利益原则。这样提出问题可能会引出疑问，因为我们在日常工作中往往是先讲道理，少讲、不讲利益的。其实这不符合我们党的传统原则。毛泽东同志在革命战争时期不止百次、千次地大讲群众利益。试想，如果我们不讲群众利益，不为群众利益做事情，党还能存在吗？陈云同志在讲到做工人的工作时就说过：“提出群众迫切要求解决的问题，这是一个关键。”我们发现，领导讲话时，如果基本是讲道理，人们就不太爱听；如果主要是讲具体事情，人们就比较爱听；如果讲关系人们利益的事情，那人们就会集中精力听。所以，不管讲什么事，要想说服人，就应该有意识地把人们的利益摆在前头，并要联系人们的利益去讲道理，这样才能收到好的效果。其实，说服的利益原则，应该是我们做好说服工作的起点和归宿。
3给下属留有选择权原则
不管你的权威多大，人们都不喜欢你去强迫他，这就是人的一种保护自身自由的心理。所以，一则，要给人以选择结果的余地。领导者可以指明方向、创造条件，但要由人们自己去选择行为的结果。二则，即使是我们在给人们选择结果，也应该造成是自己在选择自己结果的心理和认识。自然，这是一种领导艺术。
“三明治”批评法
欧美一些企业家主张使用“三明治”批评方法，即在批评别人时，先找出下属的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故以此为名。用这种方式处理问题，下属可能不会太难为情，减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下是比较有效的，其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。对方的能力、为人、工作是否努力等方面，有很多可以肯定的地方，批评者如果视而不见，对方可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而一次失误就被抓住，大概是对方专门和自己作对。而批评者首先赞扬对方，就是避免对方的误会，表明领导对他的工作的承认，使他知道批评是对具体事而不是对人的，自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。
当我们听到别人对我们的某些长处表示赞赏之后，再听到他的批评，心里往往会好受得多。麦金1890竞选美国总统时，也曾采用过这种方法。那时，共和党有一位重要人物替麦金尼写了一篇竞选演说，他自以为写得高明，便大声地念给麦金尼听，语调铿锵，声情并茂。可是，麦金尼听后，却觉得有些观点很不妥当，可能会引起批评的风暴。显然，这篇讲稿不能用。但是，麦金尼把这件事处理得十分巧妙。他说：“我的朋友，这是一篇精彩而有力的演说。我听了很兴奋。在许多场合中，这些话都可以说是完全正确的。不过用在目前这种特殊的场合，是不是也很合适呢？我不能不以党的观点来考虑它将带来的影响。请你根据我的提示再写一篇演说稿吧，然后送给我一份副本，怎么样？”
那个重要的人物立刻照办了。此后，这个人在竞选活动中成了一名出色的演说家。
有的领导认为先讲赞扬的话、再批评，带有操纵人的意味，用意过于明显，所以不喜欢用。这种说法也有一定道理，因为当你找到某人就表扬他，他根本听不进你的表扬，他只是想知道，另一棒会在什么时候打下来——表扬之后有什么坏消息降临，所以在更多的时候，许多领导把表扬放在批评之后。当我们用表扬结束批评时，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度。以下是正确、错误的两种说法：
正确：“我相信你会从中得到窍门——只要坚持试一试。”
错误：“你最好马上就改进，要不然就别干了。”
在批评结束时对下属表示鼓励，让他把对这次批评的回忆当成是促使他上进的力量，而不是一次意外的打击。此外，还应该让对方知道，虽然他屡次在某件事上处理失当，然而你却尊重他的人格。为了把你的尊重传达给对方，适度的赞美和工作上的认同是必要的，否则光是针对对方的某项缺失提出批评，容易让对方感到不受尊重，因而心怀不平。
许多成功的管理者在批评下属的时候都注意采用刚柔并济的方法。日本著名企业家松下幸之助就是其中之一。
有一次，部下后藤犯下一个大错。松下怒火冲天，一面用挑火棒敲着地板，一面严厉责骂后藤。
骂完之后松下注视着挑火棒说：“你看，我骂得多么激动，居然把挑火棒都扭弯了，你能不能帮我把它弄直？”
这是一句多么绝妙的请求！后藤自然是遵命，三下五除二就把它弄直了，挑火棒恢复了原状。
松下说：“咦？你手可真巧呵！”随之，松下脸上立刻绽开了亲切可人的微笑，高高兴兴地赞美着后藤。至此，后藤一肚子的反抗心，立刻烟消云散了。
更令后藤吃惊的是，他一回到家，竟然看到太太准备了丰盛的酒菜等他。
“这是怎么回事？”后藤问。
“哦，松下先生刚来过电话说：‘你家老公今天回家的时候，心情一定非常恶劣，你最好准备些好吃的让他解解闷吧。’”不用赘述，此后，后藤自然是干劲十足地工作了。
使用了“三明治”批语法，效果就是不一样。每个人都会感到鼓励和激励。所以要学会使用积极正面的语言去形容消极负面的事情。如果你希望周围的一切都如愿以偿，就把一切你需要改变的，用积极正面的语言来进行沟通。
