19世纪后半叶的美国，安德鲁·卡耐基安心地建立着自己的钢铁帝国，约翰·洛克菲勒构筑着自己的石油帝国。直到有一天，洛克菲勒买下了一大批铁矿，卡耐基觉得心里不舒服了，他在圣诞节时给不喝酒的清教徒洛克菲勒送了一瓶红酒，然后约洛克菲勒进行谈判，卡耐基表示要买下洛克菲勒手中所有的铁矿，要洛克菲勒退出钢铁业。协议达成了，洛克菲勒卖掉了铁矿，卡耐基用洛克菲勒的船和铁路来运输铁矿石，洛克菲勒不掺和钢铁业，卡耐基也不掺和石油业。
六、找到最佳并购模式
前面我们介绍了并购的类型，对各种并购模式做了一些简单的理论分析。并购不那么简单，并购是一件高风险的产权交易，在实际操作中是非常复杂的，一招不慎，满盘皆输。商场中的情况纷繁复杂，不同企业情况相差甚远，并购并没有一个统一的模式或样本，也没有绝对万无一失的方案，只有成功可能性最大的并购模式或最适合自己的并购模式。为了避免并购失败，并购企业要选择最适合自己的并购模式。
1.符合成本效益原则
选择并购模式要进行成本效益分析，这是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。成本效益分析是一种经济决策方法，将其运用于政府、企业的投资决策中，可以寻求以最小的成本获得最大的收益。企业并购模式的选择是企业并购收益和各种并购成本权衡的结果。
并购过程中，风险无处不在，实施并购，如履薄冰，稍有不慎，就会导致失败。从并购战略来看，各种并购战略的实施所带来的后果也具有相当的不确定性。比如横向并购，可以带来规模经济，但如果过分强调企业规模的扩张，可能只实现经济规模，并不能带来规模经济，导致管理成本升高，经营风险加大，企业业绩下滑。有时，企业过于乐观地估计并购所能带来的效益，支付过高的并购价格，一旦在并购交易完成后，不能很好地整合，不能产生预期的协同效应，就会出现财务困难，影响企业后续发展。
企业选择并购，既要考虑短期成本和收益，又要考虑长期成本和收益，从企业所处的宏观和微观环境出发，结合企业自身的发展战略，对并购成本和效益做出综合权衡，以期获得最佳经济效益。
在我国改革开放之初，一些地方政府为了使效益不佳的企业尽快脱困，通过行政手段，要求效益好的企业主动兼并效益差的企业，结果使一些原本很好的企业变得臃肿庞大，不堪重负，最终导致企业走向衰落。也有些企业盲目扩张，贪大求全，进行不合理并购，拖垮了自己，这些都是不坚持成本效益原则的表现。
春都集团始建于1958年，其前身是洛阳肉联厂，1986年以前，除了在当地，这个厂并没有什么名气。1986年，春都的当家人高凤来在考察了国内外肉制品市场后，决定从单纯生猪屠宰储藏业务转向对猪肉进行深加工，发展高温肉制品加工业务。随后，春都引进了国内第一条西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠。
1989年，春都集团斥资58.9万元人民币在中央电视台做了广告，广告播出后，倾倒了无数消费者。很快，“春都”火腿肠火了，洛阳肉联厂门口拉货的汽车排成长队。
春都集团的销售收入、利润年年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模也扩大了，并持续发展，至20世纪90年代初，春都成为收入超过10亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品加工企业，“春都”火腿肠多次被评为“全国名牌产品”、“著名商标”，春都几乎成为中国火腿肠的代名词。
春都的巨大成功刺激了领导层，当地政府也鼓励春都尽快做大做强。春都在短时期内投巨资涉足医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋转宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工等产业，多元化并举，发展神速。以资产计，春都的资产平均每年以6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速增至29.69亿元。
扩张并没有给春都带来预期收益，反而使企业背上了沉重的包袱。1993年8月，春都实行股份制改革，组建春都股份有限公司，募集资金近2亿元，但是这些钱都用来进行多元化并购，成了巨大的累赘。1994年，春都与外商投资公司合资失败，损失1亿多元人民币。1998年，春都选择部分资产重组上市，募集资金4.24亿元，但是这些钱被不断挪用，造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，春都核心业务失去了发展的大好时机，走向衰落，直到近年才稍有起色。
2.与企业、产业的发展阶段相适应
根据西方商业理论，西方企业在其发展过程中共有五次并购浪潮。
第一次并购浪潮发生于19世纪末到20世纪初，高峰在1898年到1903年，这是五次并购浪潮中最重要的一次。西方社会经过两次工业革命积累，一批大企业已经成为工业巨人，资本集中，实现了社会化大生产。美国的铁路公司、电信部门、石油公司之间发生了一系列并购活动，规模空前；德国钢铁企业、电气企业、银行业；英国的金融业等收购和兼并活跃，是这一时期的典型代表。这一时期企业并购的主要特点是并购形式以横向并购为主，适应工业化初期提高规模经济水平的需要，并购的动因是追求规模经济和垄断利润，集中在基础设施行业，通过并购形成许多规模庞大的企业。
第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，产业合理化的推行，炒企业之风盛极一时，企业间的收购兼并增多，并购浪潮和经济增长相互促进，是当时世界经济增长的一个重要因素。这次并购浪潮比第一次并购浪潮规模大，美国发生企业并购5382次。通过并购，在很多行业形成了寡头垄断。如1926年由四个最大的垄断组织联合而成的化学康采恩英国帝国化学公司，控制了英国基本化学生产的95%、合成氨生产的全部和染料生产的40%。纵向并购成为这一时期并购的主要形式，产业资本和金融资本融合渗透，大企业成为并购主角。
第三次并购浪潮发生于20世纪五六十年代。二战之后，随着新科技革命的发展，企业管理科学的进步，企业经济实力增强，企业有了进一步扩大规模的欲望，作为资本集中、资产存量调整主要形式的并购再次掀起高潮。这次并购中，混合并购的新形式成为主导模式，以管理者扩大控制及收益为目的，并购主要发生在大企业之间，跨国并购所占比例不断提高。
第四次并购浪潮发生于20世纪80年代，这次并购形式多样，规模空前，竞争激烈。随着金融服务业的发展，杠杆并购在这次并购浪潮中作用巨大，是这次并购浪潮中的一个亮点。这次并购范围广，横向并购、纵向并购和混合并购相互补充，跨国并购规模空前。
第五次并购浪潮发生于20世纪末期。在这次并购浪潮中，第三产业成为并购新热点，并购产业分布在金融服务业、医疗保险业、电信业、大众传媒和国防工业等五大产业。并购呈现巨型化，由此促进了一批超巨型的大公司和跨国公司的产生和发展。策略联盟性并购成为新特点。
梳理过去的几次并购浪潮，可以看出，并购模式与企业成长、产业发展阶段间存在着内在逻辑关系。随着产业竞争力、企业规模扩大和企业实力的提高，并购模式的选择由横向并购、纵向并购向混合并购演化。
企业成长初期，市场处于快速扩张阶段，这时企业采取横向并购方式，可以迅速提高企业规模，增强企业核心竞争力，促进产业集中度提高。
企业成长达到一定规模后，核心竞争力增强，上下游的议价能力都得到了增强，这时企业通过纵向并购，可以整合上下游产业，充分发挥出企业的市场优势和资源优势，巩固企业竞争地位，促进产业一体化，变市场交易为企业内部交易，节约交易成本。
当企业在自己行业发展中遭遇增长瓶颈时，企业可以考虑多元化经营，通过混合并购进入新行业，促进新产业发展。
总之，企业对并购模式的选择要充分考虑自身的实力和并购的各种支撑条件，使并购决策适应企业和产业发展，切忌一味求大求全，盲目并购，忽视并购的风险，给经营带来不必要的困难。
七、多种并购方式的融合
如前所述，并购是一件极其复杂的商业活动，没有固定模式，成功的并购往往是多种并购方式的融合。
同样是横向并购，可以是资产并购，也可以是股权并购；可以采用协议收购方式，也可以采用要约收购方式，或者通过定向增发股份的方式实现收购。在并购价款的支付上，可以直接用现金支付，也可以用股票支付，还可以用现金加股票的方式支付，甚至可以通过置换的方式进行支付。在并购资金的来源方面，并购资金可以是企业的自有资金，也可以是企业通过债券融资、股权融资或者两者混合的方式得到的资金。
由此，我们可以排列出一系列收购模式组合。企业如何实现并购模式的融合，找到适合自己的并购方式是一个大学问，也正是并购的魅力所在。
2003年南钢联合有限公司要约收购南钢股份，是中国证券市场首例要约收购案。
南钢集团公司与复星集团、复星产业投资有限公司和上海广信科技发展有限公司于2003年3月12日联合组建南京钢铁联合有限公司，注册资本为27.5亿元，其中，南钢集团出资40%，复星集团公司出资30%，复星产业投资出资20%，广信科技出资10%，后三者的实际控制人是以郭广昌为代表的四个自然人。2003年3月27日，财政部批准南钢集团公司以其持有的南钢国有股份出资成立南钢联合有限公司。
南钢联合有限公司的成立构成了对上市公司的收购行为，收购股份超过南钢股份已发行总股本的30%，触发要约收购义务。此次收购不符合《上市公司收购管理办法》中要约收购义务豁免的申请条件，南钢联合有限公司根据有关规定要履行要约收购义务，向南钢股份法人股和流通股股东发出全面收购要约。此次要约收购涉及240万法人股，要约价格为每股3.81元；14400万股流通股，要约价格为每股5.86元。
南钢股份收购在2003年7月12日期满，2003年7月15日公司发布公告，公布了收购结果：在一个月收购期内，根据预受要约结果，股东无人接受公司发出的收购要约。中国资本市场第一宗要约收购以“零预受、零撤回”收场。
其主要原因是：第一，收购价格过低。南钢股份收购中对挂牌交易股份的要约收购价格为5.86元／股，而南钢股份在6月11日停牌前的收盘价为8.74元，比其挂牌交易股份的收购价高出了49.15%，其二级市场上的要约收购其实形同虚设。第二，公司股权分置。由于股权分置，要求要约收购实行分别定价，流通股收购价必须高于非流通股。但非流通股份相对流通股在比例上占优势，一般收购方只要拿到非流通股份就可以控股公司，南钢集团给出过低的收购价逃避了二级市场的收购义务。
南钢股份要约收购开中国证券市场要约收购之先河。就案例本身而言，这种收购就是“走过场”，完成必要的收购程序。即便如此，这一案例也告诉中国资本市场的参与者，要约收购不仅存在于课堂和法条中，在现实中也是可以操作的。
南钢股份要约收购的模式也给中国资本市场提供了一个有益参考，有利于中国资本市场并购重组业务的开展。
