欧莱雅一贯坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训。并且，欧莱雅还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻经理们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
丰田：非正式教育
日本丰田汽车公司作为人事管理一环的企业教育取得了很大的成果。对新参加公司的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人才。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出更高水平的技能集团。
该公司的企业教育的范围，不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。在这方面，经营管理者非常认真努力的就是所谓的“非正式的教育”。从其方法和过程来看，教育的目标，具有作为“生活的智慧”而能够为受教育者爽快接受的普遍稳妥性，员工对这样的教育环境毫无厌烦之意，正是由于这种普遍性。
揭开盖子一看，或许有人认为，“非正式教育”的内容是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付诸实践的，这一点，使人感到经营方面的高超聪明。
有人问：“丰田人事管理的要害和目标是什么”，丰田的首脑曾作了这样的回答：“人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”由此看来，丰田教育的基本思想是以调动干劲为核心的。
通过完成工作来提高能力的车间内教育；脱离车间工作所进行的车间外教育。车间教育是丰田教育的中心，车间教育主要采取正式教育，有分阶层教育、管理讲座、职业教育、业余教育等，涉及到整个企业部门。
非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，这是丰田独有的东西。为了增强车间里人与人之间的关系和信赖关系，丰田重视非正式的教育。关于这一点，负责人事工作的人曾指出：“光靠提高工资和福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动‘干劲’的主要因素。仅仅在经济方面、物质方面给以满足不行，人不是光凭这一些而劳动的，但也不是自发地产生干劲的。当人们觉得自己的能力能够发挥，自己在不断成长，自己的实力也在提高的时候；当觉得自己的想法和自己所作的成果受到公司和上司承认的时候；当对自己从事的工作觉得有兴趣的时候，人们才能感到有‘干劲’。而只有在人们完全出于主动、自觉自愿地参与其事的情况下，才能有这样的感觉。”这就是说，人与人之间的各种活动是广义的教育，它可以从侧面来调动员工的“干劲”。
丰田企业正是迎合了这种需要，创造出了一系列精神教育的活动形式，作为培养这种“干劲”的土壤。而且以劳资宣言所明确的劳动意识为基础，把非正式的各种活动安排到日常生活中去，这种做法是丰田汽车工业公司教育的特点。
富士通：45岁进修
1979年4月，日本富士通公司开始实施了一种45岁进修的独特的进修制度，引起了人们的广泛注意。
45岁进修制度是以45岁的中层干部为对象的，分为一般干部、课长级、部长级三种。共同进修教育课程为2个月，专门研修为1个月，共计为3个月，都是脱产学习，集中研修。45岁的中层干部可以说在公司已工作了半辈子，对于骨干中层干部来说，面临着意识的变革，离开日常的业务工作，期待着新的前程。因而设备的教学内容除了培养综合性的经营能力和管理能力的课程外，还有一般的教养课程，其目的在于培养人们正确地处理好人与人之间的关系。
为什么要实施“45岁进修”制度，其发起研修的背景主要是：(1)在实现经营组织大型化、多样化方面，缺少具有宽阔视野的综合性的管理人员；(2)随着中老年人的增多，提高士气、开发能力的问题越来越显得重要。为了解决这两个课题，富士通公司没有采取通常的消极政策，而是保持终身雇佣制，从培养经营能力的观点出发，开始了其他企业所没有的进修制度。
为了完成研修任务，在该社社长小林的倡议下，1979年建立了“富士通经营研究所”，并建立了富士通研修中心，投资10亿日元。另外，为实现研修计划，每年教育投资平均每人达100万日元，总投资可达2亿日元以上。
三星：独特的、系统的培训制度
三星集团不但重视人才的选拔，更重视人才的培训工作，并且形成了一整套独特的、系统的培训制度。
人才是企业竞争之本，三星的高层管理人员对此深信不疑在人才的培训上，公司可以说是不遗余力，它每年用于职员离职培训的费用就高达1亿美元之多。
新职员在正式工作之前，必须经过24天的集训，用以培养同心协力的三星精神。对于公司的原有员工，公司也大力提供进修机会。公司明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两周，以使大家掌握新的经贸知识，及时了解国外政治经济形势的变动。
三星在企业内部设立了管理能力部门、业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构。下设各类分院，对职工进行有针对性的教育培训。同时，三星集团还经常聘请许多国内外的著名专家到三星开办讲座。三星还轮流将各公司的负责人派往海外著名大学或机构，进行国际法规、专利、金融等方面的进修，培养他们的海外工作能力。
为了更好地适应企业国际化经营的需要，三星集团从1991年正式实施国际化人才培训制度——“地区专家培养制度”。每年遴选出一些优秀员工派驻国外，年薪5～8万美元。驻外人员的任务既非营销，也非投资，而是让他们通过一年的驻外生活体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律规范条件，而且了解当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的人员，为三星集团将来在当地的发展服务。
公司董事长李建熙说过：“我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”这句话说明了三星人才培训的雄心所在!
三星集团不但重视人才的选拔、培训和任用，还十分重视人才的自我提高。为此，三星总是积极地创造条件，使员工能够自我发展，不断提高。在这一方面，三星主要采取岗位教育、集体研讨和自我总结的方式，使员工通过自学自省，不断进步。
近年来，随着三星集团日益走向国际化经营，三星特别注重吸收和利用海外人才。采取的方式主要有两种：一是通过三星设在海外的分公司，吸收和利用当地的人才。这种方式主要是在美国和日本的三星公司和研究所采用。这是三星在家电、计算机、信息通讯、半导体及精密玻璃等方面的研究开发中，为利用美国和日本的当地技术人才而制定的一项人才政策。通过这一政策，三星集团迅速获得了海外的先进技术。二是在海外录用当地人才，并送回三星集团的韩国总公司，对他们进行教育或培训，使他们具备三星的经营哲学和必要的能力才干，使之融合成为三星大家庭的一员，具备三星精神和主人翁意识，为三星的事业发挥才干。
从三星集团的上述人才政策可以看出，三星既能有效地吸收和培训人才，又能合理地任用和提高人才，从而真正实现了人才济济，各尽其能。因此，“人才汇集的中心”之美誉，三星是当之无愧的。
肯德基：分门别类的内部培训制度
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训。作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务生、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
餐厅管理技能培训。针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
柏克德：逐层选拔培训
美国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的一家大公司，仅员工就有3万多人。公司层层设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的“管理人员训练中心”。首先，公司从2万名管理人员和工程师中，选择5000人作为基层领导(工长、车间主任等)的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加40小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员。其次，从基层领导中选拔1100人参加“管理工作基础”的训练和考核，从中挑选出600人分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务(如销售经理、供应经理等)。最后，再从这些专业经理中选拔300人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位(包括各公司的总经理、副总经理等)。
西门子：培训“双轨制”
西门子公司对技术人员的培训是通过实行“双轨制”，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合来实现的。这种培训方法既面向实际，又能打好基础。在培训内容和方法上，用考试和面谈的方式进行严格挑选，不仅理论培训系统化，而且实践培训也系统化了。培训时注重能力培养，以提高其适应性、独立性和创造性。
为使员工尽快掌握新技术和新工艺。1871年，西门子公司在柏林的工厂中第一次设立了“学徒角”，由经验丰富的技师专司培训工作，每人负责在一年之内把20～30名刚入厂的青年培养成专业工人。这实际上是现代企业培训制度的雏形。此后，1903年西门子公司建立了第一个徒工实习工厂，1906年成立了厂办学校，进一步完善了员工培训体系，1922年拨款建立了“学徒基金”，规定专门用于培训工人，并把它作为一项制度固定下来。
在西门子公司，技术培训不仅是员工从事各项工作的先决条件，而且伴随着他们的整个职业生涯。由于新技术的不断发展，企业规模的不断扩大以及各种新学科的不断出现，员工们原有的知识结构、技术素质、管理能力等诸方面远远满足不了需要，因此只有不断地进行教育，增进知识和技能。才能在激烈的竞争中站住脚。
每年西门子公司用于员工继续教育的投资高达5亿马克左右，参加各种培训的在职员工达15万人之多。继续教育的内容大都与员工的实际工作情况密切结合，其中的3／4则是根据公司生产和应用新技术和新产品的需要而设置的，从而把继续教育与科研开发工作联系起来。生产工人要继续教育，技术和管理人员也都要接受继续教育，不断更新知识，提高管理能力是该公司的重要任务之一。
西门子公司主管人事的董事哈德·屈内指出，训练和继续教育的质量对企业在国际上的竞争地位起着越来越重要的作用，没有对培养工作人员和管理人员的投资，在其他领域的投资也不会有成果。
